Evaluar barreras y facilitadores
Index
La planificación del cambio requiere una evaluación de las barreras y los facilitadores. Al evaluar las barreras y los facilitadores del cambio a realizar y el contexto en el que se produce el cambio, los equipos de cambio pueden estar mejor equipados para desarrollar estrategias de implementación efectivas. Obtenga más información en la sección siguiente.
¿Qué es esta fase?
En la fase previa, "Adaptar el conocimiento al contexto local", usted y su equipo de cambio identificaron características únicas de su entorno de práctica. Esta fase supone identificar barreras potenciales que pueden limitar la asimilación del conocimiento y/o impedir la iniciativa de cambio, así como los facilitadores que pueden mejorar la probabilidad de éxito en el entorno. Este paso tiene por objeto centrarse en las barreras y superarlas, y aprovechar los facilitadores para maximizar los resultados positivos (Graham et al., 2006; RNAO, 2002; RNAO, 2012).
Independientemente del alcance del cambio de su práctica, es importante comprender claramente la singularidad de su entorno identificando qué impide que usted o sus usuarios finales utilicen el conocimiento en cuestión. Con esta información, podrá seleccionar estrategias que aborden directamente las barreras identificadas y aprovechen los facilitadores existentes. (Health Canada, 2017). En esta fase, aprenderá más sobre varios tipos de barreras y facilitadores.
Las barreras pueden impedir el éxito
Los facilitadores propician el éxito
Factores como la cultura organizativa o el estilo de liderazgo pueden ser a la vez un elemento facilitador o una barrera, dependiendo del contexto. Por ejemplo, una cultura organizativa que no sea receptiva ante el cambio puede constituir una barrera para la implementación de una nueva práctica o intervención. Es posible que el personal no se muestre demasiado interesado porque el cambio en la práctica no es la forma en que trabajan en su institución. Por otro lado, una cultura que sea abierta al cambio puede funcionar como facilitador para implementar la práctica o la intervención en cuestión, porque es posible que el personal ya esté acostumbrado a que se introduzcan innovaciones en su entorno de trabajo.
Algunos puntos a tener en cuenta:
- El éxito de la iniciativa de cambio depende de diversos factores en distintos niveles (micro, meso y macro).
- Considerar los factores que pueden influir en la iniciativa de cambio en distintas fases durante el proceso de cambio (por ejemplo, planificar un cambio, poner en marcha cambios, medir resultados).
- Las barreras a menudo están interconectadas.
Dependiendo del contexto, algunas barreras pueden tener más influencia que otras. Por ejemplo, un entorno de trabajo resistente al cambio puede repercutir en la iniciativa de cambio en distintos niveles.
¿Por qué es importante esta fase?
Esta fase nos va a ayudar a responder estas preguntas (Health Canada, 2017):
- ¿Qué barreras pueden limitar o evitar que los profesionales sanitarios o los pacientes/las personas usen el conocimiento?
- ¿Qué puede hacer mi equipo para reducir las barreras que se han identificado?
- ¿Qué podría facilitar el uso del conocimiento en mi institución?
- ¿Qué puede hacer mi equipo para aprovechar los facilitadores identificados?
Recuerda: Identificar barreras y facilitadores nos ayudará a implantar estrategias para la iniciativa de cambio. También nos puede evitar errores y frustraciones.
Cuando las estrategias se diseñan para abordar las barreras y potenciar los facilitadores, las iniciativas de cambio resultan:
- factibles
- aceptables para el personal
- menos costosas
- sostenibles
Ejemplos de barreras y facilitadores frecuentes
Las barreras y los facilitadores se han clasificado de formas muy distintas. A continuación, se incluyen algunos ejemplos de barreras y facilitadores frecuentes en la literatura tanto a nivel micro como meso y macro, así como características del cambio o de la intervención en sí (Geerligs et al., 2018; Holleman et al., 2009; Solomons and Spross, 2011; Vogel et al., 2016).
Factores Micro: individual
Actitud, conocimiento y habilidades del personal
- creencias y actitudes negativas ante la iniciativa de cambio o ante las tareas que supone llevar a cabo el cambio
- falta de capacidad para influir en el cambio
- falta de confianza o incapacidad para superar las barreras que plantean la población destinataria y su entorno laboral
- falta de conciencia sobre la existencia de evidencia o acceso a la misma, o de los conocimientos y habilidades para usarla
- preocupación por que los colegas no utilicen la evidencia o no le den valor
- la preocupación por que la evidencia no sea relevante para el personal o la población atendida, o que el uso de guías reduzca la autonomía o interfiera con la atención individualizada
- creencias y actitudes positivas respecto de la iniciativa de cambio
- alto grado de compromiso con la iniciativa de cambio
- miembros del personal que conocen la evidencia y tienen las habilidades para llevar a cabo la iniciativa de cambio.
- cambios se alinean con roles y responsabilidades laborales
- colegas valoran la evidencia
- convicción de que el uso de la evidencia mejora la práctica, la toma de decisiones y la comunicación con los colegas
- evidencia accesible de forma rápida y fácil en el punto asistencial e integrada en el proceso de trabajo (por ejemplo, mediante diagramas de flujo o algoritmos)
Factores Meso: organizativos
Cultura organizativa
- una cultura organizativa resistente al cambio
- una cultura en la que es frecuente culpabilizar a los demás
- una cultura reacia al riesgo
- un sentimiento común de "así es como se ha hecho siempre"
- cambios organizativos importantes que distraen o abruman al personal
- una cultura abierta a la innovación, la revitalización y el cambio
- una prioridad organizativa para la práctica basada en la evidencia y la mejora continua de la calidad
- un entorno de trabajo colaborativo en el que las personas intercambian ideas abiertamente
Liderazgo
- liderazgo jerárquico
- líderes autoritarios
- falta de comunicación efectiva
- falta de claridad en los roles
- líderes transformadores y auténticos
- liderazgo de apoyo en múltiples niveles (por ejemplo, desde los profesionales asistenciales hasta los altos ejecutivos)
- líderes formales presentes y que muestran entusiasmo y apoyo visibles por la práctica basada en la evidencia y las iniciativas de cambio
- líderes apoyan la toma de riesgos y alientan al personal a proponer nuevas ideas y compartir la toma de decisiones.
Recursos
- falta de tiempo para implementar cambios
- falta de suministros, tecnología, equipos que funcionen bien, personal o acceso a computadoras adecuados
- tiempo y apoyo para el aprendizaje, la tutoría y la colaboración multidisciplinar
- recursos económicos y humanos para respaldar la iniciativa de cambio
Compromiso del personal
- falta de compromiso auténtico por parte del personal en la iniciativa de cambio
- participación tardía en el proceso de cambio.
- percepciones de que un solo grupo tiene todo el conocimiento.
- personal percibe como suya la iniciativa de cambio
- personal participa en el diseño de prácticas y cambios de políticas y siente que sus ideas son valoradas.
- hay discusiones multidisciplinares y comunicación abierta
- los impulsores trabajan para motivar a sus compañeros, formar, servir de modelo de buenas prácticas y evaluar la iniciativa de cambio
Factores Macro: sistema
Políticas
- falta de políticas para imponer el cambio
- falta de políticas para apoyar la implementación
- las políticas gubernamentales vigentes prohíben la aplicación del cambio
- políticas existentes que respaldan la implementación
- el gobierno reconoce la necesidad de cambios en las políticas sanitarias para adaptarse a los nuevos cambios de práctica
Características del cambio o la intervención
- la iniciativa de cambio es compleja
- la iniciativa de cambio es costosa
- la iniciativa de cambio no es aceptable para la organización, los profesionales o las personas/los pacientes y sus familias
- los objetivos o las estrategias de implementación no están claros
- la iniciativa de cambio se adapta bien al contexto o la cultura de la organización
- los objetivos y la metodología del cambio son claros
- el cambio puede adaptarse a la institución
Casos prácticos
Facilitar una cultura basada en la evidencia en Unity Health Toronto - St. Michael’s Hospital
El hospital de St. Michael, un Centro Comprometido con la Excelencia en Cuidados (BPSO®) de Toronto, Canadá, ha integrado las prácticas basadas en la evidencia en su cultura y sus procesos de trabajo cotidianos. La práctica basada en la evidencia forma parte de la estrategia corporativa del hospital. Ha invertido recursos para crear una masa crítica (más del 30 por ciento) de miembros de la plantilla que son impulsores de buenas prácticas.
El hospital también ofrece múltiples oportunidades de capacitación, como una comunidad de práctica, cursos intensivos, sesiones de refuerzo y tutoría. La muestra anual de la Semana de la Enfermería, representada en la imagen superior, es sólo una de las formas en que el Hospital de St. Michael destaca el trabajo de los impulsores y otras personas dedicadas a utilizar la evidencia para fundamentar las iniciativas de cambio.
FUENTE: Transforming Nursing Through Knowledge, 2018.
Superar las barreras a la práctica basada en la evidencia - Lecciones aprendidas del Hospital DongZhiMen y la Escuela de Enfermería de la Universidad de Medicina China de Pekín (BUCM)
El Hospital DongZhiMen y la Escuela de Enfermería de la Universidad de Medicina China de Pekín (BUCM) son Centros Comprometidos con la Excelencia en Cuidados (BPSO©) en Pekín, China. Identificaron ciertas barreras para el uso de la evidencia en la práctica, como la elevada carga de trabajo, las diferencias culturales y las actitudes reacias al uso de evidencia para fundamentar la práctica. La valoración y la identificación de barreras permitió a los equipos de cambio desarrollar estrategias efectivas para la implantación con la información aportada por las partes de interés.
Por ejemplo, para la implantación de la guía de buenas prácticas de RNAO Valoración y manejo de úlceras del pie diabético, algunas barreras fueron:
- falta de personal enfermero en China
- falta de formación para apoyar el desarrollo del conocimiento y las habilidades en la práctica enfermera basada en la evidencia
- coste de la implantación de las guías
- recomendaciones para la práctica que excedían a nivel local el alcance de práctica de las enfermeras
FUENTE: Transforming Nursing Through Knowledge, 2018.
Consejos para la práctica
- Reúna un equipo para apoyar la iniciativa de cambio general. ¡No hagas este trabajo solo!
- Escuchar desde el principio y con frecuencia para comprender las creencias de las personas sobre la iniciativa de cambio, si apoyan o no el cambio y por qué.
- Involucrar al personal desde el principio y con frecuencia para identificar las barreras y los facilitadores.
- Involucrar al personal para generar estrategias con las que afrontar las barreras.
- Identificar los beneficios:
- Abordar las preguntas: "¿Esto qué me aporta?"
- Identificar otros beneficios para las personas/los pacientes, el personal y la organización.
- Asegurarse de que el personal hace suya la iniciativa de cambio mediante un compromiso activo.
- Ofrecer oportunidades para que el personal dé su opinión a lo largo del proceso de cambio.
- Siempre que sea posible, y si procede, adoptar las recomendaciones del personal a medida que se vayan generando.
- Recurrir a impulsores para ayudar a crear un apoyo "de abajo hacia arriba". Los impulsores pueden formar, orientar, auditar y evaluar la iniciativa de cambio y el uso de las mejores prácticas.
Ejemplos: Veamos lo que dice Sheila Doering, enfermera de la iniciativa Food is Medicine, sobre la creación de cambios en el entorno laboral. Destaca la necesidad de incluir a todo el mundo en la creación del cambio "para aprovechar sus experiencias y fomentar la creatividad y el ingenio". Más información sobre la iniciativa Medicina es Alimento aquí.
Acelerar el éxito: El elemento del Marco de Acción del Movimiento Social Redes de personas y recursos puede ser de ayuda para conocer más información sobre las barreras y los facilitadores a nivel local en su institución. Estas redes también pueden actuar como informantes clave que ayuden a entender qué otros factores podemos querer considerar antes de implementar un cambio. Además, estas redes también pueden proporcionar recursos y herramientas que ayuden a aprovechar de forma eficiente a los facilitadores o abordar barreras.
Herramientas del conocimiento a la acción
La aplicación de herramientas pragmáticas puede apoyar a los equipos de cambio para medir con precisión las barreras y los facilitadores del uso del conocimiento y fortalecer la comprensión de estos factores. Los resultados y el análisis de una herramienta también ayudan a los equipos de cambio a prepararse para la siguiente fase del ciclo de acción. Seleccionar y adaptar las intervenciones de implementación
Para cada herramienta se proporcionan dos documentos:
- Una página de resumen que incluye el propósito de la herramienta, la descripción y las fases del ciclo de acción aplicables.
- Un documento complementario que detalla las propiedades pragmáticas y psicométricas de las herramientas.
*También se puede considerar el uso de todas las herramientas durante la fase del ciclo de acción: Monitorear el uso del conocimiento.
**Se puede considerar el uso de todas las herramientas durante las fases del ciclo de acción: identificar el problema/determinar la brecha de saber/hacer y monitorear el uso del conocimiento.
Recursos adicionales para respaldar el uso de las herramientas del conocimiento a la acción:
Haga clic aquí para ver una tabla de resumen de todas las herramientas incluidas en la herramienta para liderar el cambio, detallan lo que miden e identifican en cuál de las fases del ciclo del conocimiento a la acción se pueden aplicar.
Haga clic aquí para leer más sobre las consideraciones para el uso de las herramientas del conocimiento a la acción incluidos los procedimientos para seleccionar una herramienta, implementarla y determinar los próximos pasos para el seguimiento.
Herramientas del conocimiento a la acción
Revisa tu progreso
- Has involucrado a un equipo con diferentes perspectivas para apoyar esta iniciativa de cambio
- Has empleado un enfoque estructurado para recopilar información sobre las barreras y los facilitadores.
- Ha involucrado a personas, familias y otros para interpretar los resultados y generar ideas.
- Has diseñado estrategias de implementación para hacer frente a las barreras.
- Has identificado formas de maximizar a los facilitadores.
Vinculación de esta fase con otros componentes del marco
Vincular esta fase con elementos del Marco de Acción del Movimiento Social
La capacidad de tu equipo de cambio en la fase de "Evaluar barreras y los facilitadores para el uso del conocimiento" puede mejorarse o acelerarse si se añaden algunos de los elementos del Marco de Acción del Movimiento Social, ya que los dos marcos son complementarios y juntos aceleran la asimilación y la sostenibilidad del cambio. Además del ejemplo de vinculación descrito anteriormente en esta sección, puede haber muchos otros puntos de conexión entre los dos marcos. A continuación, ofrecemos tres ejemplos que se pueden tener en cuenta:
- Cambio es valorado: Cuando la preocupación compartida o el problema identificado se ven como algo que tiene un valor para los profesionales sanitarios, los pacientes/las personas y sus familias, y otras partes de interés en el contexto local, esta estimación actúa como motor positivo del cambio.
- Líderes emergentes: En los movimientos sociales, los líderes emergentes son líderes de opinión e influyen en el cambio, con frecuencia considerados como facilitadores y movilizadores clave. Identificar a los líderes emergentes y evaluar el impacto de estos líderes en la implementación de una idea que pueden ayudar a determinar si pueden ser útiles para la iniciativa de cambio.
- Identidad colectiva: En la valoración de facilitadores y barreras también se puede considerar si hay o no hay una identidad colectiva. Identificar si existe y qué significa la identidad colectiva y evaluar su impacto en la implementación puede ser útil para que los equipos de cambio determinen si dicha identidad actúa como facilitador o como barrera.
Para más información sobre los vínculos dinámicos entre los elementos del marco de Acción del Movimiento Social y el marco del Conocimiento a la Acción, consulta la sección Dos marcos complementarios
Prepararse para la siguiente fase: Una vez identificadas las barreras y los facilitadores, la siguiente fase de selección, adaptación y ejecución de las intervenciones puede ayudar a identificar las estrategias que se pueden utilizar para abordar tales barreras o aprovechar los facilitadores. Las estrategias seleccionadas y aplicadas dependerán de las barreras y los facilitadores que hayamos identificado en el contexto. Se recomienda encarecidamente realizar una detenida planificación para asegurarse de aplicar de forma efectiva las estrategias.
Más recursos (disponibles solo en Inglés)
Más fases del ciclo del marco del conocimiento a la acción
Las siete fases del ciclo del Marco del Conocimiento a la Acción son dinámicas y están interrelacionadas. Para obtener más información sobre otras dos fases del ciclo de acción, haga clic en los enlaces a continuación.
Adaptar el conocimiento al contexto local
