Líderes emergentes
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Los movimientos sociales son iniciativas de cambio dirigidas por las personas. Ello significa que, para los agentes de cambio, los equipos de cambio y demás personas, es fundamental emerger como líderes informales y formales que toman parte en el pensamiento y la acción del movimiento social. En esta sección, aprenderás sobre algunos roles que adoptan los líderes emergentes y las capacidades necesarias para desenvolverse en los procesos de cambio usando acciones del movimiento social.
¿Qué es este elemento?
A medida que los individuos se implican en el movimiento social, se convierten en agentes de cambio que inspiran a otros, o en miembros de equipos de cambio que aceptan voluntariamente roles de liderazgo informal y formal. Si hay suficiente apoyo organizativo y un alto nivel de inversión e implicación, surgen como personas que hablan y abordan la inquietud compartida o el cambio fuertemente deseado; toman medidas como líderes para impulsar la acción individual y colectiva movilizada (Dementia Action Alliance, 2018; Kennedy et al., 2019; Tremblay et al., 2018).
Embajadores del cambio como innovadores o adoptadores precoces
- Son expertos y están capacitados para dirigir el cambio en su contexto o entorno local
- Persiguen nuevos conocimientos para mantenerse al día de las mejores prácticas
- Son intermediarios del conocimiento que saben transmitir de forma efectiva la información a sus pares
- Se implican activamente en la adopción de la evidencia y la sostenibilidad como modelos a seguir
Impulsores del cambio creíbles e influyentes
- Piensan de forma estratégica y creativa para desarrollar nuevas ideas y enfoques para apoyar el cambio
- Tienen reconocimiento como líderes creíbles con conocimientos del cambio y de los procesos de cambio
- Tienen reconocimiento entre sus pares como modelos a seguir que actúan
- Saben cómo captar el interés de terceros e implicarlos en actividades de cambio
- Usan la celebración de un logro como oportunidad para ganar visibilidad pública para la causa
Principales personas influyentes y líderes de opinión
- Tienen el poder y la capacidad como líderes informales de dar forma al punto de vista de sus pares
- Son efectivos a la hora de propiciar el cambio a través de sus conexiones con otros y su valor percibido
- Pueden tener más impacto al liderar iniciativas de cambio que quienes tienen un papel formal
- Dan sentido y valor a las experiencias compartidas
- Tienen el poder de acelerar el compromiso de otros apelando a su implicación
Expansión fuera del grupo
- Tienen relaciones y contactos con otros más allá o fuera del contexto local
- Pueden tener acceso a recursos gracias a su colaboración con otros (como grupos sociales, redes organizacionales o regionales más allá del contexto local)
FUENTES: Bevan et al., 2011; Bibby et al., 2009; Burbidge, 2017; del Castillo et al., 2016; Dementia Action Alliance, 2018; Grinspun and Bajnok, 2018; Kennedy et al., 2019; Waring and Crompton, 2017.
¿Por qué es importante este elemento?
Los agentes de cambio emergentes, los equipos de cambio emergentes y demás personas son esenciales para el desarrollo de un movimiento social. Estas personas:
- desempeñan un papel central en la configuración e influencia a las partes del movimiento social, como colaborar para determinar la inquietud compartida o el cambio fuertemente deseado, enmarcar o situar el mensaje de los movimientos, y crear y coordinar para la acción individual y colectiva (Tremblay et al., 2018)
- suscitan interés en el movimiento social a través de su entusiasmo y su compromiso por el cambio. Los líderes emergentes buscan y acogen a otros en el movimiento social, y dan soporte para mantener la masa crítica necesaria para el cambio transformador (Kennedy et al., 2019)
- actúan como mensajeros o portavoces positivos para el movimiento social (Dementia Action Alliance, 2018).
Impulsores de buenas prácticas RNAO recién nombrados y líderes emergentes tras un taller de Impulsores de Nivel Uno en North Bay, Ontario organizado por el Centro BPSO© de la Universidad de Nipissing (FOTO: RNAO, 2019, Oct 25).
Acelerar el éxito: La fase del ciclo de acción Identificar el problema del Marco del Conocimiento a la Acción incluye estrategias para saber cómo los agentes de cambio pueden trabajar juntos como equipo de cambio. Dado que las acciones del movimiento social están dirigidas por los esfuerzos colaborativos y coordinados de un grupo unificado, para los agentes de cambio puede ser útil aprender habilidades en este sentido. Ver Herramientas del conocimiento a la acción para obtener más información sobre cómo trabajar en equipo y elegir herramientas de conocimiento, como las guías de buenas prácticas, para abordar un problema.
Casos prácticos
Promover la implementación de las guías de buenas prácticas en Clínica las Condes
El Programa de Guías de buenas prácticas (GBP) ha apoyado el liderazgo y la influencia de miles de Impulsores de buenas prácticas de la Asociación Profesional de Enfermeras de Ontario [Registered Nurses’ Association of Ontario] como agentes de cambio implicados en la implantación de cambios en la práctica basados en la
evidencia.
Por ejemplo, en Clínica las Condes (CLC), un Centro Comprometido con la Excelencia en Cuidados (BPSO®) de Santiago, Chile, los Impulsores de buenas prácticas son voluntarios comprometidos, en su gran mayoría enfermeras y otros profesionales sanitarios. Su liderazgo es evidente en las múltiples actividades que dirigen,
como:
- revisar guías y políticas organizacionales;
- motivar a sus colegas;
- presentar recomendaciones de las guías en reuniones de servicios clínicos dos veces al año;
- garantizar la adherencia a los cambios en la práctica en sus unidades clínicas.
(Serna Restrepo et al., 2018)
Aprovechar el liderazgo transformador para implicar a los equipos y mejorar la atención centrada en la persona y la familia en Hamilton Niagara Haldimand Brant (HNHB) - Behavioural Supports Ontario (BSO)
Behavioural Supports Ontario (BSO) [Apoyos conductuales de Ontario] es un Centro Comprometido con la Excelencia en Cuidados® (BPSO©®) que da servicio a centros de cuidados de larga duración en las regiones de Hamilton, Haldimand-Norfolk, Brantford, Burlington y Niagara. Este centro busca mejorar los cuidados y servicios a los mayores con demencia, trastornos neurológicos complejos y dificultades de salud mental que presentan comportamientos reactivos a través de una valoración integral y del desarrollo de estrategias para optimizar los cuidados a los residentes.
El equipo de apoyos conductuales de Hamilton Niagara Haldimand Brant (HNHB) da apoyo a 86 centros de cuidados de larga duración con más de 11.200 camas en total. A través de un liderazgo transformador y aplicando las características clave del Marco de Acción del Movimiento Social, la organización cambió con éxito la cultura de la organización para adoptar un modelo que apoya y mantiene una alta calidad y las mejores prácticas mediante la implicación y la motivación del personal. Para este proceso fue esencial contar con un núcleo fuerte compuesto por un equipo de liderazgo interprofesional, motivación intrínseca e impulso.
La organización usó el modelo de los Centros Comprometidos con la Excelencia en Cuidados de RNAO, así como herramientas de análisis de brechas (oportunidades) para identificar y evaluar las áreas de mejora en los procesos y la práctica en tres áreas de trabajo durante la implantación de las tres guías de buenas prácticas de RNAO: Cuidados centrados en la persona y las familias, Valoración y manejo del dolor, y Delirio, demencia y depresión en personas mayores. El impacto del cuidado personalizado y la satisfacción con los cuidados se describen en las Figuras 1 y 2.
Figura 1: Porcentaje de residentes/familias que participan en el desarrollo de su plan de cuidado personalizado (valoraciones realizadas durante las derivaciones)
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Centro implantación Participación media de residentes/familias en implantación en centros HNHB |
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Porcentaje de residentes/familias que participan en el desarrollo de su plan de cuidado personalizado
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Evaluación del impacto: Aumentó un 50,3% la participación de los residentes y las familias en el desarrollo de planes de atención personalizados. Los datos se mantuvieron sistemáticamente por encima de la media de HNHB desde enero de 2021.
Figura 2: Número de residentes y familias satisfechos con su implicación en la planificación de los cuidados y el tratamiento
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Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. |
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Nº de residentes/familias que respondieron “siempre” y “generalmente” sobre verse implicados en la planificación de los cuidadosos |
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Nº residentes/familias que respondieron a la encuesta de satisfacción
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Image
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Evaluación del impacto: Aumentó un 80% la satisfacción de residentes y familias respecto a su implicación en el plan de cuidados y tratamiento en los seis centros en que se implantó. Los resultados de la encuesta en los cinco centros de implantación mostraron que los residentes y las familias respondieron "siempre" y "generalmente" cuando se les preguntó si estaban satisfechos con su implicación en la planificación de los cuidados y el tratamiento.
Además de estos resultados, el centro de apoyos conductuales de HNHB ha identificado las siguientes mejorías mediante datos cuantitativos:
- mayor número de cribados y valoraciones del dolor completados
- mejor consistencia en el cribado y la valoración de delirio, demencia y depresión en todos los usuarios
- mejoría en más del 80% en número de residentes y familias satisfechos con su implicación en la planificación de los cuidados y el tratamiento
Lecciones aprendidas
Durante la implantación de las guías de buenas prácticas, el centro de apoyos conductuales de HNHB descubrió varias estrategias efectivas, como:
- Implicar al personal para que consensuasen un objetivo común centrado en los residentes al desarrollar el programa "Choca esos cinco" (“BSO High Five”). Este programa reconoce a los trabajadores de cuidados directos que han demostrado aplicar un enfoque centrado en la persona y la familia y que han motivado a otros miembros del personal para implantar y mantener unas buenas prácticas.
- Aplicar un liderazgo trasformador centrado en la implicación del personal y de las partes de interés, comprometiéndolos a lo largo de la valoración, la planificación, la implantación y la evaluación de la implantación de la GBP.
- Desarrollar un comité coordinador de buenas prácticas que incluya líderes formales e informales, personal y partes interesadas. También participan en el comité personas que ha vivido la experiencia para asegurarse de incorporar una perspectiva global en el proceso de planificación desde el principio.
- Garantizar que las buenas prácticas figuren en el orden del día de todas las reuniones para mantener el impulso hacia la aplicación de las GBP.
- Realizar un análisis de brechas en los procesos y la formación para abordar las áreas de mejora como parte de un proyecto de mejora de la calidad.
- Valorar los cambios impulsados por el personal y mejorar la sincronía entre los líderes de proyecto y el equipo para garantizar la cohesión y una identidad y una visión comunes.
- Entender la importancia de ir despacio y hacer crecer los cambios para garantizar que todo el personal vaya en la misma línea. Este punto fue crucial en las fases de planificación y evaluación, y permitió realinear las estrategias y los enfoques, en caso necesario, durante la implantación de los proyectos.
Compartido con autorización de Behavioural Supports Ontario (BSO) de Hamilton Niagara Haldimand Brant (HNHB)
Háblanos de tus líderes emergentes en #LeadingChangeToolkit
Consideraciones para comenzar
Para ser efectivo como agente de cambio o como miembro de un equipo de cambio, necesitas desarrollar los conocimientos y las habilidades sobre cómo liderar y participar en los movimientos sociales. Este apartado incluye acciones estratégicas para:
- desarrollar habilidades de liderazgo
- dar apoyo e influir en tus compañeros para que se conviertan en agentes del cambio
- construir la capacidad para desenvolverse ante las resistencias al cambio
1. Desarrollar habilidades de liderazgo
Para ser un líder efectivo en el pensamiento y las acciones del movimiento social, hay que desarrollar a lo largo del tiempo los conocimientos necesarios para actuar como agente de cambio. El borrador abajo incluido muestra las diez características esenciales para un liderazgo efectivo (NHS Horizons, NHS England, 2019).
10 cosas que hacen los líderes 1. Presentarse 2. Menos hablar, más escuchar 3. ¡Empoderar! Ayudar a los demás a desarrollarse como líderes. Fomentar el aprendizaje a partir de los errores 4. Vivir los valores 5. Ser accesible (¡Hola!) 6. Dar las gracias y reconocer el mérito 7. Mantenerse positivo… incluso cuando tienes un mal día (pantalones positivos) 8. Acoger los retos (reconozco que no tengo todas las respuestas, y busco otros puntos de vista) 9. Equilibrio. Cuándo intervenir… y cuándo hacerme a un lado 10. Aprender y desarrollar
Ser líder @helenbevan
FUENTE: NHS Horizons, NHS England, 2019. Uso autorizado.
2. Dar apoyo e influir en tus compañeros para que se conviertan en agentes del cambio
3. Capacitar para superar la resistencia al cambio
FUENTE: Jaben, 2016.
Acelerar el éxito: La fase del ciclo de acción Evaluar barreras y facilitadores incluye una discusión de los factores organizacionales que pueden actuar como barrera (desafíos) o como facilitadores (propiciadores) para la adopción y la sostenibilidad. Es fundamental desarrollar conocimientos y habilidades efectivos para impulsar el cambio e influir en otros para lograr los objetivos deseados y ganar impulso.
Consejos y herramientas
Hoja de trabajo PDF – Desarrollar y mantener el liderazgo en enfermería (disponibles solo en Inglés)
Superar problemas frecuentes
A continuación, se recogen problemas frecuentes que podéis encontrar como líderes emergentes y estrategias para abordarlos.
Tus colegas comprenden el cambio, pero se oponen a él.
- Reconoce que puede haber individuos que no apoyen la iniciativa de cambio por diversos factores, como sentirse amenazados por el cambio o preferir mantener la situación actual.
- Evita recurrir a la formación para manejar su oposición: no es probable que responda a sus inquietudes.
- Sigue arraigando el cambio en los valores. Asegúrate de hablar con claridad al referirte al cambio y la solución. Haz hincapié en los beneficios que pueden lograr de los agentes de cambio.
- Evita implicarte con personas que intenten desacreditar o atacar lo que está ocurriendo, al menos hasta que hayas conseguido cierto impulso.
Hay un retraso en la adopción de medidas individuales o colectivas.
- Dedica tiempo a planificar y colaborar con otros para establecer los objetivos del movimiento social, pero no tardes en actuar.
- Date cuenta de que puedes empezar por pequeños pasos.
- Contempla y describe el cambio como un viaje.
Las personas con quienes trabajas en el cambio perciben que el trabajo ya está hecho cuando se han alcanzado los objetivos del movimiento social.
- Date cuenta del peligro de volver a las "viejas" formas de pensar y actuar si se percibe que el movimiento social ha terminado y no se necesitan más acciones para mantener el cambio.
- Recuerda que el objetivo a largo plazo es la sostenibilidad, y sigue centrándote en ello.
FUENTES: Robert and Bate, 2010; Satell, 2020.
- Continúa dialogando abiertamente con tus compañeros sobre la iniciativa de cambio, modificando los objetivos comunes según sea necesario.
- Evalúa periódicamente el impacto de vuestros esfuerzos de cambio para determinar si vuestras actividades son efectivas.
- Mantén tu compromiso de cambiar y probar nuevas ideas cuando las estrategias originales no son tan efectivas como se esperaba.
- Da apoyo y contribuye a que tus colegas se conviertan en agentes del cambio (Ortner, 2004).
Vinculación de esta característica clave con otros componentes del marco
Vinculación de esta característica clave con otros elementos del Marco de Acción del Movimiento Social
Cada uno de los elementos del Marco de Acción del Movimiento Social es dinámico y está interrelacionado. Por ejemplo, los agentes del cambio, como líderes emergentes, definen la inquietud compartida o el deseo de cambio y la necesidad urgente de actuar con la información que reciben de sus compañeros y otras personas. Emplean la delimitación de un marco para desarrollar mensajes estratégicos que pongan de relieve el movimiento social, incluida una inquietud compartida o un cambio fuertemente deseado, una visión y unos objetivos. Los agentes del cambio están comprometidos con el movimiento social porque coincide con sus valores y creencias de forma que apela a su motivación intrínseca. Están implicados activamente en la acción individual y colectiva; estas experiencias fomentan el desarrollo de una identidad colectiva.
Vinculación de esta característica clave con las fases del ciclo de acción del Marco del Conocimiento a la Acción
Tu capacidad y la de tu equipo de cambio en las acciones de los movimientos sociales pueden mejorarse o acelerarse añadiendo algunas de las fases del ciclo de acción del Marco del Conocimiento a la Acción, ya que los dos Marcos son complementarios. Además de los ejemplos de vinculación descritos anteriormente en esta sección, puede haber muchos otros puntos de conexión entre los dos marcos. A continuación, se incluyen dos ejemplos que se pueden tener en cuenta:
- Adaptar el conocimiento al contexto local: A medida que el movimiento social evoluciona, los agentes de cambio pueden percibir que emergen líderes formales e informales. Estos líderes pueden provenir de distintos contextos, desempeñar diferentes roles y tener acceso a varios recursos. Puedes evaluar el contexto local en el que estos líderes se encuentran, las partes de interés en quienes influyen y los recursos que pueden aprovechar para el movimiento social. Esta evaluación puede ayudar a estos líderes formales e informales a navegar estratégicamente por su contexto local y puede maximizar su impacto.
- Mantener el uso del conocimiento: Determinar si el cambio se mantiene en el tiempo puede mostrar a los agentes de cambio si hay implicación y liderazgo de forma continuada en el movimiento social. Una vez que se logra el cambio en el entorno, ¿los agentes del cambio siguen siendo pares influyentes y líderes de opinión, o hay un cambio en su credibilidad, estatus y conexiones? Si el cambio no se mantiene y los agentes de cambio dejan de mostrar el mismo nivel de compromiso o ejercer el mismo impacto que antes, puede ser necesario revisar sus roles y responsabilidades.
Para más información sobre los vínculos dinámicos entre los elementos del Marco de Acción del Movimiento Social y el Marco del Conocimiento a la Acción, véase la sección Dos marcos complementarios
Más recursos (disponibles solo en Inglés)
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Más elementos del Marco de Acción del Movimiento Social
Los 16 elementos del Marco de Acción de los Movimientos Sociales son dinámicos y están interrelacionados. Para obtener más información sobre otros dos elementos, haga clic en los enlaces a continuación.
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