Mantener el uso del conocimiento

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Una vez que se han medido los resultados del cambio de práctica y se ha determinado su eficacia, el equipo de cambio y otras personas pueden centrarse en mantener el cambio para crear mejoras duraderas. Esta fase refleja la culminación del trabajo de planificación y logro del cambio y reconoce que sostener el cambio requiere acción y atención. Obtenga más información en esta sección.

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Mantener o sostener el uso del conocimiento (mantener el cambio de práctica después de la implantación) debe ser una consideración clave a la hora de planificar y aplicar un cambio de práctica (RNAO, 2012).  La sostenibilidad en una organización mide el grado en que una práctica ya implantada se está manteniendo dentro de los procedimientos continuados y estables de la organización (Rabin and Brownson, 2017). Se observa cuando, tras un determinado periodo de tiempo, el programa, la intervención clínica y los cambios relacionados dan muestra de estar sostenidos.

A veces, el comportamiento individual, el programa o el cambio a nivel del sistema pueden evolucionar o adaptarse sin dejar de producir beneficios para las personas, las organizaciones o los sistemas (Moore et al., 2017). Cuando esto sucede, también es un subproducto natural del conocimiento que se está sosteniendo.

Otros términos relacionados

Podemos encontrar otros términos relacionados o sinónimos de sostenibilidad. Por ejemplo: rutinización, institucionalización, mantenimiento, durabilidad, incorporación e integración.

¿Por qué es importante esta fase?

Es importante que los cambios en la práctica sean sostenidos para garantizar la calidad asistencial a largo plazo. Sin sostenibilidad, se malgastan importantes inversiones de recursos humanos y financieros en la aplicación de cambios en las prácticas (RNAO, 2012; Fleiszer et al., 2015; Stirman et al., 2012).

  • Las intervenciones no sostenidas a largo plazo pueden dar lugar a peores resultados en los pacientes que con la atención estándar. Si no se mantienen estos cambios, las mejoras asistenciales que se pretendía introducir son efímeras y los recursos humanos y las inversiones económicas, tanto en la intervención como en los esfuerzos de aplicación, se dilapidan.
  • Las intervenciones que no se mantienen en el tiempo también pueden ir en detrimento de otros futuros esfuerzos: las personas pierden confianza y entusiasmo si, con el tiempo, se va perdiendo la sostenibilidad de las iniciativas de cambio.
  • En un clima de demandas crecientes, prioridades cambiantes y competencia por los recursos, y dado que los equipos de cambio y otras partes interesadas quieren garantizar el impacto a largo plazo de sus inversiones, es necesario comprender cómo se puede influir en la sostenibilidad de las iniciativas puestas en marcha.
  • Comprender estos procesos y determinar cómo fomentar la continuación de prácticas efectivas a un nivel suficiente para obtener los resultados sanitarios deseados es al menos tan importante como comprender en primer lugar cómo aplicarlas.

FUENTES: Lennox et al., 2018; Stirman et al., 2012.

¿Cómo es la sostenibilidad en la práctica?

Aquí se muestran tres conceptos básicos que representan cómo es la sostenibilidad en un entorno asistencial (Urquhart et al., 2020). Piensa cómo tu equipo de cambio y tú podéis perfilar estos conceptos al planificar el cambio en la práctica.  

  • Capacidad continuada en recursos humanos, económicos, físicos para llevar a cabo la práctica

  • Prestación continuada de la práctica en ausencia del equipo que la introdujo

  • Beneficios en salud continuados para el paciente/la persona, el profesional o el entorno de práctica

Recuerda: Un plan de sostenibilidad efectivo implica una planificación temprana y la identificación de un grupo fuerte de impulsores del programa que se unan en torno a la mejora, así como la elección de un enfoque que encaje con la misión de la organización y la evaluación continua del proceso y las medidas de resultados.

Dos dimensiones de la sostenibilidad

Change teams, health professionals, researchers and others typically consider the two dimensions of sustainability: 

Sostenibilidad como proceso dinámico

  • La sostenibilidad se considera ampliamente como un proceso: es una fase de uso continuado del conocimiento una vez que han finalizado los procedimientos de implantación (Lennox et al., 2018).
  • La sostenibilidad no es una idea binaria de "todo o nada" ni un punto final. Es un proceso de gestión y mantenimiento de la intervención que se ha implantado, o de la nueva práctica que se ha introducido en el entorno sanitario (Urquhart et al., 2020).

La sostenibilidad tiene una naturaleza dinámica: planificar y medir el grado en que se mantiene una intervención o práctica puede dar lugar a una serie de complejas actividades que requieren una detallada planificación (Penno et al., 2019).

Sostenibilidad como resultado

  • La sostenibilidad también puede considerarse como un resultado:  cómo se sostienen los beneficios en salud, las prácticas clínicas y las intervenciones (Lennox et al., 2018).
  • Los resultados de la sostenibilidad son "el efecto que se deriva (mejora de la atención sanitaria o resultados de salud pública) del uso sostenido de la intervención". 2015).
  • La sostenibilidad de una nueva intervención o práctica conduce directamente a los resultados medibles en el individuo, la organización y el sistema.

No es infrecuente que los equipos de cambio usen estos distintos niveles de resultados como forma de medir directa e indirectamente si se ha logrado que el cambio sea sostenible (Lennox et al., 2018). 

Caso práctico

Region of Peel
Sostener el uso de la Guía de buenas prácticas de RNAO Valoración y manejo del dolor en un centro de cuidados de larga duración

The Region of Peel, un Centro Comprometido con la Excelencia en Cuidados (BPSO®), comenzó a implantar la Guía de buenas prácticas de RNAO Valoración y manejo del dolor en 2014 y la ha aplicado de forma sostenida desde entonces. Por ejemplo, en su informe anual como BPSO© en 2019 citaron una tendencia continua a la baja en el número de usuarios que declararon un empeoramiento de su dolor. El dolor experimentado por los residentes estuvo mejor controlado, y además se halló que, con el uso de la GBP, el personal valoró, identificó y manejó mejor el dolor. 

Las claves para su éxito fueron:

  • aprovechar lo que funciona (por ejemplo, las prácticas y políticas existentes)
  • capacitar a los impulsores y ampliar su red de impulsores
  • implicar a residentes y familiares
  • ganar el apoyo de líderes y socios, como RNAO, Peel of Region Leadership, Health Quality Ontario
  • colaborar con un equipo interdisciplinar
  • llevar a cabo una evaluación formal de la sostenibilidad

Para saber más sobre cómo The Region of Peel ha velado por sostener el uso de la guía de buenas prácticas Valoración y manejo del dolor, junto con otras GBP, se puede consultar este seminario web.

Region of Peel

Consideraciones para comenzar

Acelerar el éxito: Un modo de ayudar a sostener la práctica o intervención en tu entorno es apoyar la motivación intrínseca del personal para continuar con la nueva forma de práctica, arraigándola en valores y creencias compartidos. Usando recursos de motivación intrínseca, es más probable que los miembros del personal se impliquen más como agentes del cambio, porque valoran personalmente la razón para implantar la nueva práctica. Las experiencias de formar parte de un cambio se consideran significativas, con un sentido de responsabilidad y orgullo por los resultados conseguidos. Véase la sección del Marco de Acción del Movimiento Social "Motivación intrínseca" para saber más sobre cómo la motivación intrínseca interviene en el cambio.

A continuación se indican algunos pasos que pueden ser de ayuda para empezar a planificar la sostenibilidad, que hemos adaptado a partir de materiales de la Agency of Healthcare Research and Quality, con sede en EE. UU.

Planificar con tiempo y pensar a largo plazo

Planificando con tiempo y pensando a largo plazo, tu organización puede elaborar un plan que tenga en cuenta no sólo los recursos necesarios para ejecutar un proyecto, sino también las formas de sostenerlo en caso de que surjan dificultades, como la interrupción de la financiación o los cambios de personal. Planificar con antelación ayuda al equipo a pensar en cómo mantendrá sus objetivos incluso si se producen cambios, como la escasez de recursos en el futuro.

Usa estos consejos para intercambiar ideas con tu equipo sobre los objetivos de sostenibilidad para el cambio de prácticas y sobre cómo alcanzarlos.

Identificar y desarrollar impulsores del programa

  • Elige y da apoyo a los impulsores que tendrán que comunicarse con sus compañeros para reforzar de forma continua la importancia del cambio de práctica.
  • Los impulsores pueden tener roles de liderazgo formal o informal, o ser cualquier persona que muestre su pasión y compromiso con el cambio de práctica y que pueda comunicar de manera efectiva su visión sobre dicho cambio de práctica. 
  • Identificar y proporcionar recursos a los impulsores de modo que puedan motivar a los demás.

Crear un equipo de implantación que ayude a sostener el cambio

Reunir un equipo de sostenibilidad. Este equipo debe incluir partes de interés que:

  1. demuestren pasión y compromiso con la intervención y la iniciativa de implantación
  2. puedan influir en compañeros y colegas (ya sea de manera formal, ya sea informal)
  3. muestren dedicación: esto se puede ver cuando participan en actividades de implantación
  4. entiendan el valor de sostener el cambio en la práctica
  5. estén dispuestos a participar en el cambio a largo plazo

Empoderar al personal

  • Haz que el personal y tus colegas se sientan cómodos para plantear cualquier inquietud sobre el cambio de prácticas.
  • Si tú o alguno de los miembros de tu equipo de cambio desempeñáis un papel de liderazgo formal, promoved una cultura de trabajo en la que se elogie y se valore positivamente el hecho de hablar.

Establecer un plan para medir la sostenibilidad

  • Evalúa si estás preparado para la sostenibilidad.
  • Determina "qué, cuándo y cómo" medir el alcance de la sostenibilidad y quién recopilará y analizará los datos que se utilicen para la sostenibilidad.
  • Desarrolla un sistema sólido de seguimiento y retroalimentación transparente que incorpore datos para mejorar continuamente la intervención y cómo se está utilizando en tu institución.

Identificar y abordar las barreras a la sostenibilidad

  • Debes preguntarte: ¿Hay resistencias, escepticismo o dudas ante el cambio en la práctica?
  • Involucra de forma activa a los impulsores para animar y motivar a los demás en su apoyo al cambio en la práctica y a abordar cualquier resistencia.
  • Piensa otras formas de abordar las barreras. Si también identificas facilitadores, piensa en cómo aprovecharlos para ayudar a hacer realidad el cambio de práctica.

Involucrar a otros con historias de éxito para el cambio de práctica o la implantación

  • Crea oportunidades para compartir historias de éxito con colegas y otras partes interesadas que aún no se hayan involucrado o que no conozcan la intervención.
    • Debes preguntarte: ¿Cómo podrían beneficiarse estos compañeros, colegas y/o partes interesadas del cambio de práctica o de la intervención?
  • Describe quién ha participado y el camino recorrido hasta el éxito del cambio de práctica o la intervención.
    • Debes preguntarte: ¿Qué ha conseguido el cambio de práctica o la intervención en esta institución?

Reconocer y celebrar el éxito

  • Marca la diferencia en la sostenibilidad celebrando cada logro, tanto los grandes como los pequeños.
  • Comunicar el éxito ayudará a otros a animarse a hablar y reforzará la importancia de la intervención o el cambio de práctica. 
  • Las celebraciones pueden ser elaboradas o discretas: ambos estilos contribuyen a sostener lo alcanzado con la implantación.

La implantación y la sostenibilidad de los cambios prácticos pueden ir de la mano

  • El modelo de cambio práctico de Kotter establece ocho pasos clave en el proceso de cambio, que incluyen la sostenibilidad del cambio (véanse los pasos 7 y 8).
Kotter’s practical change model

Herramientas del conocimiento a la acción

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La aplicación de herramientas pragmáticas puede ayudar a los equipos de cambio a medir con precisión el problema identificado o determinando la brecha de conocimiento-hacer y fortalecer su comprensión de estos componentes. El uso de estas herramientas también puede ayudar a los equipos de cambio a prepararse para la siguiente fase del ciclo de acción, "Adaptar el conocimiento al contexto local".

Para cada herramienta se proporcionan dos documentos:

  1. una página de resumen que incluye el propósito de la herramienta, la descripción y las fases del ciclo de acción aplicables
  2. un documento complementario que detalla las propiedades pragmáticas y psicométricas de las herramientas

Recursos adicionales para respaldar el uso de las herramientas del conocimiento a la acción:

Haga clic aquí para ver dos tablas de resumen que describen todas las herramientas incluidas en la herramienta para liderar el cambio, detallan lo que miden e identifican en cuál de las fases del ciclo del conocimiento a la acción se pueden aplicar.

Haga clic aquí para leer más sobre las consideraciones para el uso de las herramientas del conocimiento a la acción por parte de equipos de cambio, incluidos los procedimientos para seleccionar una herramienta, implementarla y determinar los próximos pasos para el seguimiento.

Ver todas las herramientas

Herramientas del conocimiento a la acción

Consejos para la práctica

  • Planifica con tiempo. Es más probable que se produzcan cambios sostenidos en la práctica si en la estrategia de implantación se incluyen planes para mantenerlos.
  • Cuando evalúes el contexto para aplicar el cambio de práctica, piensa en cómo sostener el cambio.
  • Recuerda que debes seguir recopilando y analizando datos más allá de las fases de seguimiento y evaluación para valorar la continuidad de las actividades y los resultados de la iniciativa y determinar si ha logrado la sostenibilidad.

Cinco claves para sostener un cambio en la práctica

A continuación, se citan cinco características que te ayudarán a maximizar las posibilidades de mantener un cambio de práctica en tu institución.

A continuación, se citan cinco características a tener en cuenta para el cambio de práctica.

  1. Un programa puede irse modificando con el tiempo: tiene flexibilidad.
  2. Existen impulsores.
  3. El programa "encaja" con la misión y los procedimientos de la organización.
  4. Se perciben los beneficios para los miembros de la plantilla y/o los usuarios.
  5. Las partes de interés de otras organizaciones brindan su apoyo.

FUENTE: Lennox et al., 2018. 

Factores a tener en cuenta al planificar la sostenibilidad

Los tres factores principales que contribuyen a la sostenibilidad:

  • adecuación de la innovación a las prioridades y valores de la organización
  • acceso a financiación suficiente para sostener la nueva práctica o intervención continuada de forma duradera
  • líderes formales e informales que mantienen su apoyo a la práctica o la intervención.

Los tres factores principales que dificultan la sostenibilidad:

  • financiación limitada
  • falta de recursos 
  • falta de liderazgo

Los cuatro tipos de factores que influyen en la sostenibilidad

Los investigadores clasifican ampliamente los factores que influyen en la sostenibilidad en cuatro dominios (Hailemariam et al., 2019):

  • innovación: el nuevo proceso, cambio, producto, práctica, programa, innovación o intervención
  • contexto:
    • intrainstitución: contexto, entorno de práctica u organización
    • externo a la institución: condiciones externas, contexto, sistema o entorno
  • procesos: incluidos métodos, sistemas, estructuras o estrategias.
  • capacidad: aptitud de una organización para mantener los logros de la implantación, con las características propias de los trabajadores.

La tabla a continuación subraya muchos otros factores que contribuyen o dificultan la sostenibilidad, clasificados por dominio (Hailemariam et al., 2019). 

 

Innovación

Contexto (intra o extrainstitución)

Procesos

Capacity

Factores que ayudan
  • Encaje de la innovación
  • Beneficio o efectividad de la práctica basada en la evidencia
  • Capacidad para modificar el cambio en la práctica
  • Capacidad para mantener la fidelidad/integridad de la práctica basada en la evidencia
  • Características del entorno (estructuras, políticas)
  • Cambio en el sistema/ las políticas
  • Compromiso/ creación de relaciones
  • Cultura organizativa
  • Capacidad de sostenibilidad existente o adquirida (por ejemplo, características y estabilidad de los trabajadores, procesos interpersonales).
  • Existing or added capacity to sustain (for example, workforce characteristics and stability, interpersonal processes).

Factores que dificultan
  • No se ha observado la efectividad o el beneficio del cambio de práctica
  • No hay capacidad para modificar el cambio en la práctica
  • El cambio de práctica no encaja en la organización o su flujo de trabajo.
  • El equipo directivo de la organización no ha favorecido la sostenibilidad del cambio en la práctica
  • Las características del entorno (estructuras, políticas) no favorecen el cambio en la práctica
  • El clima organizativo no apoya el cambio en la práctica
  • Cambio de sistema/políticas que ya no se ajusta al cambio de práctica
  • No ha habido planificación sostenida
  • Escasa colaboración/asociación
  • Falta de apoyo para la sostenibilidad del cambio en la práctica a cargo de impulsores o partes de interés en la comunidad
  • Falta de personal formado para dar continuidad al cambio en la práctica

Recuerda: En algunas ocasiones, interrumpir una determinada intervención puede deberse al desarrollo o descubrimiento de adaptaciones de prácticas más efectivas, eficientes o compatibles. O bien, la continuación parcial de una intervención o la integración de nuevas prácticas puede producirse en respuesta a nueva evidencia, a cambios en las prioridades o la disponibilidad de recursos, u otra influencia contextual (Stirman et al., 2012)

Comprobar el progreso

  • Has establecido un equipo de sostenibilidad.
  • Has incorporado estrategias que ayudarán a sostener el cambio en la práctica introducido en la institución.
  • Has incluido factores de ayuda a la sostenibilidad del cambio de práctica en el plan de sostenibilidad.
  • Has revisado cualquier factor que pueda impedir la sostenibilidad del cambio de práctica.
  • Has establecido un plan para medir la sostenibilidad del cambio de práctica.

Vinculación de esta fase con otros componentes del marco

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Vincular esta fase con elementos del Marco de Acción del Movimiento Social

Tu capacidad y la del equipo de cambio para la fase de "Mantener el cambio" puede mejorarse o acelerarse si se añaden algunos elementos del Marco de Acción del Movimiento Social (SMA), ya que los dos Marcos son complementarios. Además del ejemplo de vinculación descrito anteriormente en esta sección, puede haber muchos otros puntos de conexión entre los dos marcos. A continuación, se ofrecen tres ejemplos a tener en cuenta:

  • Estructuras centrales de liderazgo: En el Marco de Acción del Movimiento Social, las "estructuras básicas de liderazgo" representan un grupo de personas responsables de compartir el liderazgo y guiar la evolución del movimiento social. El liderazgo no se atribuye a una sola persona, sino que se distribuye en un grupo, como un equipo de cambio. Tu equipo y tú podéis fomentar la sostenibilidad manteniendo roles de liderazgo que impulsen y apoyen el cambio de práctica.
  • El cambio se amplía, se expande o se profundiza: Cuando se ha logrado un cambio, el equipo de cambio puede centrarse en llevarlo más allá. Escalar el cambio significa expandir su amplitud a otras unidades o a toda la institución y lograr la implicación de otras personas. Ampliar el cambio altera los estándares o las políticas para expandir su duración. Profundizar el cambio supone un giro de los valores para adoptar la iniciativa de cambio y crear nuevas normas de cultura basada en la evidencia; las actividades pueden incluir la promoción de iniciativas de política pública para crear un cambio a nivel de los sistemas.    
  • Se incrementa la capacidad para liderar el cambio: Cuando tu equipo de cambio, tú y otras personas trabajáis para desarrollar los conocimientos, las capacidades y la confianza en las acciones y el pensamiento del movimiento social, aprendéis de forma estratégica a codiseñarlo y posicionarlo como algo creíble y con valor. Puedes darte cuenta del poderoso impacto de la acción individual y colectiva movilizadas y de la identidad colectiva como motores para mantener el cambio. Al desarrollar esta capacidad, tu equipo de cambio, tú y otras personas podéis sostener la iniciativa de cambio.

Para más información sobre los vínculos dinámicos entre los elementos del Marco de Acción del Movimiento Social y el Marco del Conocimiento a la Acción, véase la sección Dos marcos complementarios

Más recursos (disponibles solo en Inglés)

The Community Toolbox

This toolkit supports planning for using different strategies to sustain your organization or community initiative.

Más fases del ciclo del marco del conocimiento a la acción

Las siete fases del ciclo del Marco del Conocimiento a la Acción son dinámicas y están interrelacionadas. Para obtener más información sobre otras dos fases del ciclo de acción, haga clic en los enlaces a continuación.