Estructuras centrales de liderazgo
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En el contexto de la adopción de la evidencia y la sostenibilidad, a medida que un movimiento social evoluciona y se establece, se necesita una estructura de liderazgo esencial para guiar la iniciativa de cambio y dar una dirección estratégica. Una estructura de liderazgo esencial puede tener muchos nombres como equipo de cambio, comité coordinador o equipo de implantación.
En esta sección, aprenderás el conjunto variado de habilidades que necesitan los miembros de una estructura de liderazgo esencial para poder trabajar juntos como equipo y también implicar a compañeros y otras personas en la iniciativa de cambio.
¿Qué es este elemento?
Una estructura de liderazgo esencial incluye a líderes formales e informales que trabajan de forma interna (como un equipo de cara al interior) y como equipo de cara al exterior para guiar la evolución de un movimiento social. El liderazgo no recae en un solo individuo, sino en un grupo de personas.
Puede que los individuos en la estructura de liderazgo esencial sean los primeros defensores de la inquietud compartida o el cambio deseado (pioneros o a la vanguardia), o tal vez se comprometan con el cambio en una fase posterior: en cualquier caso, todos deben tener un alto grado de compromiso y energía (Bibby et al., 2009; Blueprints for Change, sin fecha; del Castillo et al., 2016).
Algunas actividades:
- planificación y visión
- construcción de una base de simpatizantes para lograr masa crítica
- definición de prioridades y valores
- cuestiones de posicionamiento
- creación de estrategias para movilizar la acción individual y colectiva
- coordinación de recursos
- apoyo para desarrollar una identidad colectiva
- creación de impulso
- apoyo a la causa (Bate et al., 2004a; Bibby et al., 2009; Blueprints for Change, sin fecha; del Castillo et al., 2016).
Trabajar como equipo de cara al exterior también es fundamental para conseguir la implicación activa del personal y su compromiso con el cambio. El equipo de liderazgo esencial no puede "apropiarse" de la iniciativa, sino que debe ser flexible, tiene que responder y mostrarse abierto a la contribución y la energía de otros para ganar impulso y convertirse en una masa crítica de simpatizantes (Blueprint for Change, sin fecha).
Estructuras de liderazgo esenciales
Liderazgo compartido o distribuido
El liderazgo se describe como compartido, distribuido u horizontal, sin que ningún miembro del equipo tenga más poder y control que los demás.
La estructura de liderazgo no es jerárquica y no emplea un enfoque de arriba abajo, "ordeno y mando".
Cada miembro del equipo tiene roles y responsabilidades y es responsable ante los miembros de su equipo.
La toma de decisiones se comparte y es equitativa entre los miembros del equipo.
En los casos en que el equipo esencial determine sus estructuras, funciones y responsabilidades, pueden ser autogestionados y autónomos.
Mezcla de expertos en contenido y contexto
Los expertos de contenido son aquellos que entienden los procesos de cambio y la implantación de la adopción de la evidencia y la sostenibilidad. También puede tratarse de expertos en un ámbito clínico o laboral.
Los expertos de contexto son los que entienden el contexto local: las dinámicas y el significado de la inquietud compartida o el cambio fuertemente deseado en el contexto de que se trate. Tienen experiencia vivida en relación con la inquietud compartida y la apoyan con firmeza como algo creíble y bien valorado.
Algunas personas en el equipo de cambio pueden ser tanto expertos de contenido como expertos de contexto.
Para propiciar una responsabilidad comprometida, ambos tipos de expertos deben valorar mutuamente sus conocimientos y contribuciones al equipo.
Apoyo de la organización
Para que una estructura de liderazgo esencial sea efectiva, debe ser flexible. Esto implica el apoyo de otras personas, incluidos los líderes formales y los pares impulsores.
Los líderes formales (por ejemplo, jefes o directores asistenciales) pueden ser instrumentales para hacer avanzar el cambio. Por ejemplo, es posible que deban aprobar presupuestos, o también actividades de acción colectiva.
Los pares impulsores (o agentes del cambio) son líderes con influencia que impulsan y traducen los mensajes y objetivos de la estructura esencial a sus pares.
Roles y funciones variables
Las estructuras de liderazgo esenciales son variables y pueden incluir equipos de cambio, coaliciones comunitarias u organizaciones de movimientos sociales.
Una estructura de liderazgo esencial típicamente cuenta con miembros de un contexto y abarca líderes formales e informales cuyas funciones se centran en guiar el cambio de prácticas basadas en la evidencia.
Las coaliciones comunitarias abarcan grupos de diferentes individuos que representan servicios comunitarios, pertenecientes a ámbitos como la sanidad, la educación o la legislación. Sus esfuerzos combinados se centran en la movilización por el cambio.
Las organizaciones de movimientos sociales funcionan en aquellos casos en que hay movimientos sociales más grandes, que acogen grupos o secciones regionales, y en los que se precisa una organización centralizada para apoyar y guiar los objetivos más amplios del movimiento social.
FUENTES: Bibby et al., 2009; Blueprints for Change, undated; Carson-Stevens et al., 2013; del Castillo et al., 2016; Dementia Action Alliance, 2009; Grinspun and Bajnok, 2018; Klaus & Saunders, 2016.
“Si un movimiento ha de tener impacto, debe pertenecer a quienes se unen a él, no solamente a quienes lo lideran.” (Simon Sinek, 2017)
¿Por qué es importante este elemento?
Los movimientos sociales requieren energía, planificación y estrategia. En la formación del movimiento, el avance y el mantenimiento del movimiento social es fundamental contar con una estructura de liderazgo esencial. Garantiza la coordinación y organización de las actividades, la disponibilidad de tiempo y recursos, y el conocimiento y la experiencia en el pensamiento y la actuación del movimiento social (Bate et al., 2004a; Serna-Restrepo et al., 2018).
Una función clave de la estructura central de liderazgo es construir y apoyar un grupo de individuos que compartan su liderazgo. Sin liderazgo, el movimiento social no tiene continuidad. El equipo también debe seguir invirtiendo y formando a nuevos líderes para asegurarse de que el liderazgo se repone y se mantiene (Carson-Stevens et al., 2013; Grinspun et al., 2018b; Tremblay et al., 2018).
Caso práctico
Implantación de las Guías de buenas prácticas (GBP) con los equipos de implantación de los Centros BPSO
Para respaldar la implantación efectiva de las Guías de buenas prácticas, los Centros Comprometidos con la Excelencia en Cuidados (BSPO®) crean equipos de cambio que operan como estructuras de liderazgo esenciales para promover la adopción de la evidencia y su sostenibilidad. Sus funciones en la estructura de liderazgo esencial pueden consistir en:
- seleccionar recomendaciones
- desarrollar un plan de acción
- movilizar estrategias de implantación
- apoyar la adherencia a un cambio en la práctica
- implicarse en actividades de monitorización y evaluación
- actuar activamente para promover la sostenibilidad
Como impulsores, una de las funciones de estos Centros es comparar la práctica actual con las recomendaciones de las Guías para ver cómo se puede sostener, reforzar o modificar la práctica actual. Adoptando una actitud positiva, colaboran activamente con sus compañeros a lo largo del proceso de cambio, y valoran y acogen favorablemente sus aportaciones e ideas. Asumen funciones de liderazgo para respaldar el cambio en la práctica basado en la evidencia en colaboración con enfermeras, otros profesionales y partes de interés (Bajnok et al., 2018a).
Incorporarse a un equipo de cambio interprofesional para liderar la implantación: West Park Healthcare Centre
West Park Healthcare Centre es un Centro Comprometido con la Excelencia en Cuidados (BPSO) de RNAO dedicado a la rehabilitación y los cuidados complejos en Toronto, Canadá. Hicieron un gran llamamiento a la acción para aplicar estas GBP de RNAO: Valoración y manejo del dolor, Cuidados centrados en la persona y Prevención de las caídas y disminución de lesiones derivadas de las caídas en personas mayores.
Con apoyo de los equipos directivos, los equipos de cambio interprofesionales (incluidos líderes enfermeros, como enfermeras de práctica avanzada) se encargaron de liderar las estrategias de implantación, incluida la acción colectiva. Los esfuerzos de implantación se centraron en medidas de mejora de la calidad, promover la cultura y los valores de la práctica basada en la evidencia y alinear sus esfuerzos de implantación con la cultura y los valores de la organización.
Como miembros de los equipos de implantación, las enfermeras líderes fueron personas influyentes cuyo objetivo era establecer relaciones de colaboración y compromiso entre el equipo interprofesional y crear un entorno de trabajo que capacitara al personal para emprender acciones basadas en la evidencia. El equipo adoptó perspectivas y conocimientos diversos para permitir adaptaciones al contexto local.
La fuerza colectiva en acción en Central West Specialized Developmental Services (CWSDS) – el papel de la estructura de liderazgo esencial
Central West Specialized Developmental Services (CWSDS) es un Centro Comprometido con la Excelencia en Cuidados (BPSO®) candidato. Durante el proceso de candidatura de BSPO, el equipo de cambio de CWSDS construyó una estructura de liderazgo esencial fuerte para sustentar la implantación de unas buenas prácticas, incluidos líderes formales e informales.
El equipo de cambio de CWDSD se basó en las siguientes estrategias para crear una estructura fuerte de liderazgo esencial:
- incorporar el proceso de candidatura como BSPO de RNAO en el plan estratégico de la organización;
- subrayar la naturaleza interprofesional de la iniciativa, animando a implicarse a profesionales de cualquier disciplina;
- implicar a un equipo interprofesional de partes interesadas en el cambio dentro de la organización, incorporando apoyo directo de profesionales, directivos, servicios de alimentación, personal de recursos humanos y miembros de los equipos de comunicación e informática;
- animar a las partes de interés a recibir formación de RNAO como Impulsores de Buenas Prácticas y a participar en actividades de RNAO;
- garantizar que todas las partes interesadas estaban informadas y participaban en la iniciativa de cambio (por ejemplo, proporcionando información actualizada durante las reuniones de gestión, incluyendo a las partes interesadas en la realización de análisis de brechas);
-
Estructura organizativa de CWDSD como centro BSPO de RNAO Foto compartida con autorización de CWSDS.
Miembros de equipo de cambio de CWDSD. Foto compartida con autorización de CWSDS.
apoyar a los Impulsores de Buenas Prácticas para liderar la implantación de las guías de buenas prácticas (GBP) junto con el Comité coordinador del BPSO.
Gracias al trabajo del equipo de cambio para construir una estructura de liderazgo esencial, pudieron adaptar la implantación de las GBP para orientarlas a los problemas clínicos cotidianos relevantes para sus profesionales. Con esto lograron reconocimiento y apoyo para su iniciativa de cambio.
Para saber más sobre cómo fue la implantación de las GBP en CWDSD, véase su seminario web de 38 minutos: Collective Strength in Action: How to Promote and Implement Best Practice Guidelines. (en inglés)
Consideraciones para comenzar
A continuación, describimos las principales estrategias de liderazgo para reflejar las funciones de la estructura como equipo interno y externo: 1) crear la estructura de liderazgo esencial; 2) compartir el liderazgo de forma efectiva; 3) aprender a trabajar juntos; 4) implicar al personal y a otras personas en la iniciativa de cambio; y 5) gestionar el riesgo y generar confianza.
1. Construir la estructura de liderazgo esencial
2. Compartir el liderazgo de forma efectiva
3. Aprender a trabajar juntos
4. Involucrar al personal y a otras personas en la iniciativa de cambio
5. Gestionar los riesgos y crear confianza
FUENTES: Bate et al., 2004a; Blueprints for Change, undated; Carson-Stevens et al., 2013; del Castillo et al., 2016; Galford & Drapeau, 2003; Grinspun & Bajnok, 2018; Klaus & Saunders, 2016; Sustainable Improvement Team & the Horizons Team, 2018; Wynn et al., 2011.
Acelerar el éxito: La fase del ciclo de acción Identificar el problema del Marco del Conocimiento a la Acción incluye estrategias sobre cómo los equipos de cambio, como las estructuras de liderazgo esenciales, pueden trabajar juntos de forma efectiva. Dado que los procesos de cambio pueden ser complejos y requerir diversos conocimientos y habilidades, los miembros de los equipos de cambio deben ser más eficientes en su trabajo conjunto para poder alcanzar sus objetivos.
Superar problemas frecuentes
Aquí tienes algunos problemas comunes que podéis encontrar y sugerencias de estrategias para afrontarlos:
Hay que sustituir a miembros de la estructura de liderazgo esencial.
- Procura encontrar a personas que apoyen firmemente la inquietud compartida o el cambio fuertemente deseado. Ten presentes las diversas capacidades necesarias para liderar el cambio y busca individuos con dichas capacidades.
- Date cuenta de que hace falta invertir mucho tiempo y tener un fuerte compromiso para crear una estructura de liderazgo esencial.
- Sigue incorporando y tutelando periódicamente a nuevos miembros del equipo.
Una o más personas pretenden dominar el liderazgo, esperando que los demás acaten sus ideas.
- Recuerda al grupo que la fortaleza de la estructura de liderazgo esencial reside en el modelo de liderazgo compartido, que incluye la toma de decisiones.
- En caso de que una sola persona siga dominando, considera emplear procesos democráticos de votación, como la votación por puntos.
- Busca acuerdos en las reuniones sobre los puntos del orden del día y las áreas prioritarias.
- Aplica procesos como mesas redondas de debate para facilitar el diálogo y la toma de decisiones.
Un miembro de la estructura de liderazgo esencial no asiste a las reuniones de equipo regularmente.
Trata de marcar horas de reunión que se ajusten a los calendarios de todos, y haz
- hincapié en la importancia de que todos los miembros estén presentes en las reuniones.
- Crea una cultura de responsabilidad en el equipo, incluidas expectativas claras en cuanto a seguimiento y rendición de cuentas de los puntos del orden del día.
- Repite y refuerza los ejemplos positivos de la fortaleza y la efectividad del equipo a través de la colaboración.
- Determina si todos los miembros del equipo siguen comprometidos con la inquietud compartida, o si tienen el tiempo suficiente para implicarse en la estructura de liderazgo esencial. Ten en cuenta que el interés por participar en la estructura de liderazgo esencial también puede cambiar a medida que evoluciona el movimiento social y cambian las prioridades.
- Acordad como equipo a cuántas reuniones puede no asistir un miembro antes de que se le pida que abandone la estructura de liderazgo esencial.
El equipo de cambio no ha sido capaz de implicar activamente a otras personas fuera de la estructura de liderazgo esencial para participar en el diseño del cambio.
- Presta atención para implicar a otras personas en aspectos relevantes de la iniciativa de cambio, incluidas las actividades de acción individual y colectiva.
- Garantiza que el equipo de liderazgo esencial ofrezca actualizaciones periódicas en las reuniones de personal y a través de foros de comunicación como los correos electrónicos de grupo.
- Ten en cuenta el limitado poder de la estructura de liderazgo esencial para lograr y mantener el cambio sin la implicación activa de otras personas.
La microgestión ha limitado el papel y la energía de quienes no forman parte de la estructura de liderazgo esencial.
- Muestra flexibilidad y compromiso con los cambios propuestos, según sea necesario, en planes y acciones según la información de otras personas.
- Ten en cuenta y acoge el poder y la energía colectivos de los demás como fuerza vital para el cambio.
- Evita a toda costa apartar a los demás y hacer caso omiso de sus ideas, su energía y puntos de vista.
- Date cuenta de que poner límites a la participación en el cambio de quienes no pertenecen a la estructura de liderazgo esencial puede conducir a un movimiento social sólo de nombre que probablemente fracasará.
FUENTES: Blueprints for Change, undated; Dementia Action Alliance, 2009.
Revisa tu progreso
- Has buscado y encontrado oportunidades para que los miembros del equipo crezcan y desarrollen sus capacidades como líderes.
- Has desarrollado la capacidad de delimitar un marco y eres capaz de posicionar los temas de manera que se hagan eco en las emociones y los valores de la gente.
- Has aprendido a pensar de forma estratégica y creativa en tus planteamientos del cambio.
- Has apoyado el desarrollo de otros líderes para sostener el movimiento social y el equipo de liderazgo esencial.
- Has inspirado a otros para que se impliquen y se comprometan con el cambio.
- Has alcanzado los objetivos total o parcialmente.
- Has organizado y reunido los recursos necesarios.
FUENTES: Bibby et al., 2009; Blueprints for Change, undated; del Castillo et al., 2016; Ganz, 2018; Grinspun & Bajnok, 2018; Serna-Restrepo et al., 2018; Klaus & Saunders, 2016.
Acelerar el éxito: La fase del ciclo de acción Mantener el uso del conocimiento del Marco del Conocimiento a la Acción incluye estrategias para los equipos de cambio, como las estructuras de liderazgo esenciales, para apoyar la sostenibilidad de un cambio en la práctica´.
Lograr la sostenibilidad requiere planificación por parte de los equipos de cambio. Si no se da soporte al cambio, puede limitarse el impacto positivo del cambio de práctica para las personas o los pacientes y sus familias, los profesionales, las organizaciones y/o el sistema de salud.
Determinar tu progreso e impacto
Es posible que las estructuras de liderazgo esencial quieran determinar su progreso y repercusión como equipo. Si bien no hay indicadores de rendimiento formales en los movimientos sociales, puede ser útil usar las siguientes medidas cuantitativas y cualitativas:
Medidas cuantitativas
- Número de personas de la plantilla implicadas en el cambio.
- Número de personas de la plantilla que se incorporaron al equipo esencial, si procede.
- Número de comunicaciones transmitidas a la plantilla.
- Número de correos electrónicos de la plantilla respondidos por miembros del equipo esencial.
Medidas cualitativas
- Logros de la iniciativa de cambio.
- Impacto del cambio en relación con la inquietud compartida o el cambio fuertemente deseado.
- Desarrollo de capacidades en el pensamiento del movimiento social.
- Efectividad de aplicar el pensamiento del movimiento social como enfoque liderado por las personas ante el cambio.
FUENTE: Blueprints for Change, undated.
Herramientas de implementación
Para obtener estrategias sobre cómo seleccionar un líder y un colíder para un liderazgo central, descargue nuestra hoja de recursos.
Vinculación de esta característica clave con otros componentes del marco
Vincular esta característica clave con otros elementos del Marco de Acción del Movimiento Social
Cada uno de los elementos del Marco de Acción del Movimiento Social es dinámico y está interrelacionado. Por ejemplo, la estructura de liderazgo esencial aúna un grupo de miembros del equipo comprometidos para diseñar conjuntamente el movimiento social con el compromiso activo de los agentes de cambio, los impulsores y otras personas. El equipo esencial, como individuos y colectivamente, promueve y difunde ampliamente la inquietud compartida o el cambio fuertemente deseado y la urgente necesidad de acción. Sus funciones:
- delimitación del marco de la inquietud;
- construcción de relaciones;
- implicación de otras personas mediante la motivación intrínseca;
- apoyo activo a líderes emergentes.
Vinculación de esta característica clave con las fases del ciclo del Marco del Conocimiento a la Acción
Tu capacidad y la de tu estructura de liderazgo esencial en las acciones de los movimientos sociales pueden mejorarse o acelerarse añadiendo algunas de las fases del ciclo de acción del Marco del Conocimiento a la Acción, ya que los dos marcos son complementarios. Además de los ejemplos de vinculación descritos anteriormente en esta sección, puede haber muchos otros puntos de conexión entre los dos marcos. A continuación, se incluyen dos ejemplos más:
- Adaptar el conocimiento al contexto local: Las estructuras de liderazgo esenciales funcionan en parte como formas de asegurar y desplegar recursos. Evaluar el contexto local, las partes interesadas y los recursos puede ayudaros a garantizar que disponéis de recursos suficientes para ejecutar vuestros planes para el movimiento social.
- Mantener el uso del conocimiento: Para mantener el cambio, los líderes deben comprometerse a construir redes y reforzar la capacidad en los nuevos líderes. La fase del ciclo de acción del Marco del Conocimiento a la Acción sobre cómo sostener el uso del uso del conocimiento da continuidad a las estructuras de liderazgo esenciales del movimiento social y ofrece orientación sobre cómo potenciar a los líderes emergentes.
Para más información sobre los vínculos dinámicos entre los elementos del Marco de Acción del Movimiento Social y el Marco del Conocimiento a la Acción, véase la sección Dos marcos complementarios
Más recursos (disponibles solo en Inglés)
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Más elementos del Marco de Acción del Movimiento Social
Los 16 elementos del Marco de Acción de los Movimientos Sociales son dinámicos y están interrelacionados. Para obtener más información sobre otros dos elementos, haga clic en los enlaces a continuación.
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