Receptividad al cambio
- Receptividad al cambio
- 1 ¿Por qué es importante este elemento?
- 2 Energía para el cambio
- 3 Determinar la intensidad y la calidad de los dominios de energía
- 4 Estrategias para mejorar los dominios de energía
- 5 Caso práctico
- 6 Consideraciones para comenzar
- 7 Vinculación de esta condición previa
- 8 Más recursos
Index
Los movimientos sociales surgen en entornos en los que hay receptividad al cambio para una preocupación compartida o un cambio deseado. En esta sección, aprenderás sobre los múltiples factores que influyen en la receptividad al cambio, incluidos los distintos dominios de la energía para el cambio. También aprenderás cómo medir los cinco dominios de energía en tu entorno, y qué factores pueden mejorarlos.
Esta condición previa o requisito se produce cuando los individuos de una organización u otro entorno reconocen que está surgiendo una preocupación compartida o un deseo de cambio, y crece el interés y/o la presión por el cambio. Hay una creciente voluntad de abordar la preocupación compartida o el cambio deseado haciendo uso de la acción de los movimientos sociales.
¿Por qué es importante este elemento?
- La receptividad al cambio es un requisito fundamental para organizar y emprender una acción individual y colectiva. Cuando existe, aumentan las probabilidades de éxito, impulsadas por el apoyo y el compromiso de las personas con el cambio propuesto. El grado de receptividad al cambio indica si el cambio puede avanzar y comienza la acción (Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018).
- En entornos en los que hay receptividad al cambio, los equipos y agentes del cambio comienzan a surgir como líderes informales que hacen avanzar una visión. En entornos en los que falta receptividad, es posible que estas personas se vean como "problemáticas", que plantean quejas personales o con sueños poco realistas; cualquier intento de cambio se ve rápidamente frustrado (Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018).
Más información sobre la condición previa "Receptividad al cambio"
Existen diversos factores concurrentes que influyen en la receptividad al cambio:
1. El cambio propuesto
El impulso y la motivación para el cambio crecen en las personas que se sienten inspiradas para actuar y liderar el cambio en respuesta a una preocupación o causa compartida o común (Bate et al., 2004a; Bibby et al., 2009; Burbidge, 2017).
El cambio o la visión propuestos cuentan con el apoyo de otras personas y se ven como algo posible y factible gracias a los recursos disponibles. Por ejemplo, los recursos tangibles (como tiempo, presupuesto y conocimientos) e intangibles (estímulo, respaldo, apoyo y ayuda). Cuando la visión se contempla como algo posible, las personas se sienten motivadas por el cambio y quieren participar (Albornos-Munoz et al., 2015; Bibby et al., 2009; Grinspun et al., 2010; Moreno-Casbas et al., 2010; Serna Restrepo et al., 2018).
2. El reconocimiento de las limitaciones de enfoques tradicionales ante el cambio
Se ven las limitaciones de los modelos de cambio tradicionales o de los enfoques jerárquicos para abordar una preocupación compartida o un cambio deseado. Se reconoce que los enfoques descendentes (de arriba hacia abajo) del cambio suelen tener un impacto y una sostenibilidad limitados. Por el contrario, se considera valioso un planteamiento desde las bases, de abajo hacia arriba; así sucede cuando el cambio está codiseñado por aquellos directa e indirectamente involucrados con apoyo de la organización (Grinspun, 2018; Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018; Waring and Crompton, 2017).
Los movimientos sociales son conocidos por tener el poder de transformar y lograr cambios de forma efectiva. Existe evidencia de que la aplicación del movimiento social como enfoque para el cambio dirigido por las personas puede resultar transformador al movilizar a las personas para lograr los objetivos o revitalizar la iniciativa de cambio (Bibby et al., 2009; Ruglis and Freudenberg, 2010; Yufang, H, et al, 2018).
3. El momento del cambio
Se reconoce una oportunidad de cambio estratégica y oportuna en el tiempo. Algunos ejemplos de momento óptimo para que se produzca un cambio son los siguientes:
- cuando el cambio puede aprovecharse de otras iniciativas existentes (MacDonald et al., 2018);
- cuando ha surgido un nuevo líder o una nueva estructura de liderazgo;
- cuando se ha producido un cambio de mentalidad que abre nuevas perspectivas (Silva-Gallegillos, 2015);
- cuando se dispone de los recursos necesarios económicos o de otro tipo;
- cuando las preocupaciones ante un problema compartido o un deseo de cambio atraen interés y atención, impulsando la necesidad y el valor del cambio (Herechuk et al., 2010; Lippman et al., 2013; Ruglis and Freudenberg, 2010; Silva-Gallegillos, 2015).
4. Las personas involucradas en el cambio
El sistema social de un determinado entorno y la dinámica en el mismo pueden conducir a la acción de los movimientos sociales. La escala y la velocidad de asimilación de una iniciativa de cambio dependen del sistema social. El sistema social es una parte del contexto que se centra especialmente en grupos de individuos (por ejemplo, un equipo, una comunidad o una organización) y sus interacciones (por ejemplo, dinámicas, comportamientos o comunicaciones). Refleja los valores, la confianza, la cultura y las normas del grupo.
En sistemas sociales jerárquicos, es posible que la norma aceptada sea un enfoque tradicional descendente respecto al cambio, con fases gestionadas y planificadas de arriba hacia abajo. Los líderes formales suelen ser responsables de dirigir las iniciativas de cambio y toman decisiones sobre el papel y el alcance de la participación del personal. La cultura de trabajo puede basarse en el cumplimiento, y se espera del personal que alcancen objetivos y otras metas según lo determinado por los líderes formales.
Por el contrario, los sistemas sociales favorables a los movimientos sociales son aquellos en los que se fomenta y/o se espera que el personal lidere el cambio con el apoyo de la organización. La organización reconoce y valora al personal como líderes informales. Esta perspectiva reconoce que cuando el personal hace suya una causa y se compromete con ella, la innovación y la transformación a través de enfoques de movimiento social tienen más probabilidades de producirse y de tener un mayor impacto.
FUENTES: Bate et al., 2004a; Bibby et al., 2009; Grinspun, 2018; Rogers, 2003.
Energía para el cambio
La energía para el cambio refleja la capacidad y el impulso de los individuos (p. ej., un grupo, un equipo o una organización) para actuar conjuntamente y lograr objetivos colectivos. Cuando hay energía para el cambio, puede alimentar la motivación y hacer avanzar las iniciativas de cambio.
La energía puede clasificarse en cinco dominios: físico, psicológico, social, espiritual e intelectual. Véase la tabla incluida a continuación para una descripción más detallada.
Dominios de energía:
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Tipo de energía |
Descripción |
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Energía física |
La energía física consiste en hacer que la gente progrese, impulsar el cambio y conseguir que las cosas se hagan (es decir, alcanzar los objetivos). Cuando hay energía física, refleja la capacidad de adaptarse, ser flexible y responder a los procesos de cambio. |
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Energía psicológica |
Se trata de que la gente tenga valor, esperanza, positividad, resiliencia y voluntad de asumir riesgos. La energía psicológica es necesaria para hacer las cosas de forma distinta cuando se presentan dificultades. Si hay energía psicológica, es reflejo de un alto nivel de confianza y apoyo a los líderes (informales y/o formales) y su visión del cambio. |
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Energía social |
Refleja las relaciones y el nivel de conexión y compromiso entre las personas. Cuando existe, las personas tienen una sensación de "nosotros" y participan en asociaciones y colaboraciones. Cuando no hay suficiente energía social, puede surgir una cultura de "nosotros y ellos" que ponga en peligro la cohesión del grupo. Un entorno de apertura, transparencia y honestidad respecto al cambio puede potenciar la energía social. |
|
Energía espiritual |
Este ámbito refleja el compromiso de las personas con la visión, los valores compartidos y el propósito del cambio. Cuando hay energía espiritual, inspira y da confianza a las personas para ir más allá del estado actual y tratar de alcanzar nuevos objetivos. Reconoce que el compromiso, la satisfacción y el objetivo de las personas están impulsados por lo que más valoran colectivamente |
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Energía intelectual |
Refleja las capacidades de reflexión, planificación y análisis de las personas. Cuando hay energía intelectual, esta integra la lógica y la evidencia para apoyar el cambio, dirigir los procesos y evaluar los resultados. |
FUENTES: Land et al., 2013; Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018.
Los cinco dominios de energía están interrelacionados. Pueden apoyarse u oponerse entre ellos. No hay ningún requisito sobre cuánto de cada dominio es necesario para influir en el cambio; los flujos y reflujos son normales.
Por ejemplo, al principio de una iniciativa de cambio puede haber un mayor grado de energía psicológica e intelectual y un menor grado de energía física, en función de los equipos de cambio, la organización o el sistema. Los individuos pueden tener el valor de realizar un cambio y empezar a pensar y planificar la iniciativa de cambio; sin embargo, puede que el progreso en esta fase de cambio no sea mucho.
En entornos en los que se apliquen acciones de movimientos sociales, los dominios de energía necesarios pueden ser:
- La energía psicológica debe ser fuerte para que las personas tengan confianza para asumir riesgos y probar enfoques nuevos e innovadores que puede tener éxito o no. La energía psicológica puede reforzarse incrementando los dominios de energía social y espiritual.
- La energía física es necesaria para ayudar a las personas a tener confianza en sus propias capacidades para progresar y llegar al cambio, según sus experiencias previas.
- La energía social debe ser alta para alimentar la colaboración necesaria para movilizarse o unirse por el cambio.
Por el contrario, los entornos que utilizan enfoques de cambio tradicionales y estructurados de arriba abajo tienden a presentar los siguientes niveles en los dominios de energía:
- Energía intelectual alta, lo que refleja que los esfuerzos de cambio utilizan una planificación lógica y racional. Esto mantiene a los líderes en su "zona de confort".
- La energía física se caracteriza por los progresos realizados y por la consecución de los objetivos.
- La energía social, espiritual y psicológica es menor; como mucho, se expresa mínimamente un sentido de propósito compartido.
FUENTES: Land et al., 2013; Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018.
Determinar la intensidad y la calidad de los dominios de energía
Examinar la intensidad y la calidad de los cinco dominios de energía puede ayudar a calibrar el deseo de acción para el movimiento social. En cada dominio de energía se puede evaluar:
- su intensidad (alta o baja);
- su cualidad, sea negativa (por ejemplo, si existe duda, ira, escepticismo) o positiva (por ejemplo, si hay esperanza, valentía y fe).
Hay cuatro posibles resultados: confort, activismo, agresión y resignación, como se muestra en el gráfico a continuación.
SOURCE: Land et al., 2013.
Recuerda: Los movimientos sociales precisan la energía del Activismo = alta intensidad (es decir, un alto nivel de compromiso o implicación para alimentar el cambio) + dominios de energía de cualidad positiva (es decir, motivación, altruismo y excelencia).
Ejemplos de fuentes de energía que potencian o que merman en cada dimensión de la energía
Conflictos; influir en la participación o usar coerción; crisis; falta de fe en un propósito
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Fuentes de energía que potencian |
Dimensiones de energía |
Fuentes de energía que merman |
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Relaciones entre grupos que son auténticas, comprometidas, empáticas, autónomas y que tienen alto nivel de conciencia emocional. |
Social |
Relaciones que se caracterizan por no estar articuladas, carecer de conexión, en las que hay apatía, aislamiento o miedo.
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Objetivo; creación conjunta; |
Espiritual |
Conflictos; coerción o uso de aceptación; crisis; falta de fe en el propósito |
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Motivación; conciencia; confianza; aspiración; entorno seguro; propósito; roles modelo; resiliencia; determinación; confianza |
Psicológica |
Miedo; apatía; falta de confianza; contratiempos; fatiga; hostigamiento; resistencia; conformidad; falta de interés en el cambio |
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Personas saludables; renovación periódica; dotación de personal y carga de trabajo adecuadas y seguras |
Física |
Estrés; exceso de trabajo; desconexión, agotamiento |
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Aprendizaje; oportunidades de desarrollo profesional; propósito; enfoque; reto |
Intelectual |
Exceso de trabajo; falta de disciplina; distracciones; "reinventar la rueda" |
FUENTE: Land et al., 2013.
Estrategias para mejorar los dominios de energía
En la tabla incluida a continuación destacamos distintas estrategias para reforzar los cinco dominios de energía.
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Dominios de energía |
Estrategias sugeridas para mejorar los dominios de energía |
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Social |
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Espiritual |
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Psicológica |
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Física |
Saber que la fuerza, la energía, la flexibilidad y la rapidez influyen de forma positiva en la energía física. |
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Intelectual |
Comprobar periódicamente cómo se sienten las personas respecto al cambio y cuál es su nivel de motivación y determinación, que pueden influir en la energía intelectual. |
FUENTE: Land et al., 2013.
A continuación, se incluye un ejemplo de una campaña empleada para conseguir energía social como impulso a los equipos de cambio en una iniciativa de cambio.
Compartido con autorización del Hospital Renfrew Victoria
También puede ser de ayuda para entender cómo los cinco dominios de energía, cuando están equilibrados, pueden dar soporte a los equipos y los agentes de cambio para liderar iniciativas de cambio, como se describe en el gráfico incluido a continuación (NHS Horizons, NHS England, 2011).
Acelerar el éxito: La fase del ciclo de acción Adaptar el conocimiento al contexto local del Marco del Conocimiento a la Acción incluye una discusión de los múltiples factores contextuales y sus efectos interactivos en la adopción.
Caso práctico
Caso práctico: Implicar a miembros de la Coalición para el Control Integral del Cáncer de Alabama para fomentar la receptividad al cambio
En Alabama (Estados Unidos), una coalición comunitaria de salud pública dedicada a la prevención del cáncer de mama y de cuello de útero llevó a cabo una labor de movimiento comunitario para influir en la política y la legislación a favor de los espacios sin humo (Wynn et al., 2011).
Esta coalición se componía de partes de interés locales, incluido un comité interdisciplinar de representantes gubernamentales, organizaciones religiosas, representantes académicos, investigadores y voluntarios. Sus esfuerzos colectivos fueron efectivos en parte, ya que las personas implicadas se mostraron receptivas al cambio.
En especial, hubo un fuerte impulso de cambio provocado por estos factores concurrentes:
- datos que mostraban una incidencia desigual de cáncer en la población de raza negra, en parte debido a las tasas de consumo de tabaco y de exposición pasiva al humo del tabaco.
- reconocimiento de que el riesgo de cáncer podía reducirse si: se implantan estrategias basadas en la evidencia; se incrementa la concienciación y la defensa de la salud en el ámbito público; se promueven políticas de salud pública.
- el compromiso de la coalición con la creación de un cambio social a través de la mejora de la salud y el bienestar de la comunidad para lograr resultados en salud positivos.
- el apoyo público al establecimiento de espacios sin humo legislados, evidente a partir de los resultados de las encuestas Gallup locales y nacionales.
- la comprensión del poderoso impacto de las acciones de los movimientos sociales para generar el cambio.
Esta receptividad al cambio llevó a la coalición a participar en acciones del movimiento social. Se empoderaron aprendiendo estrategias para liderar el cambio; se dieron cuenta del poder de su voz y sus acciones colectivas movilizadas. Consideraron que sus acciones eran oportunas y necesarias debido a los datos que indicaban mayores niveles de cáncer entre la población de raza negra. Se comprometieron a actuar para abordar y rectificar las desigualdades en la salud.
Consideraciones para comenzar
Para empezar a evaluar la receptividad al cambio en tu entorno, incluyendo todos los diferentes factores concurrentes, el equipo de cambio y tú podéis considerar las siguientes estrategias:
- Determinar fortalezas y áreas que precisan mayor atención. Así puede crearse un punto de partida más fuerte para la iniciativa de cambio.
- Examinar los esfuerzos de cambio que se hayan realizado anteriormente y las lecciones aprendidas para conocer las fortalezas y las limitaciones.
- Compartir tus percepciones con los demás para iniciar un diálogo sobre el cambio propuesto. Escuchar con atención los comentarios, las preocupaciones y las percepciones sobre el cambio de las otras personas. Esta visión puede ser muy valiosa, ya que otros pueden participar en las primeras fases de la iniciativa de cambio.
- Procurar disponer de los recursos necesarios, tanto tangibles como intangibles.
- Compartir los apoyos al cambio con otras personas en espacios públicos, como el correo electrónico de grupo, la intranet o las plataformas de medios sociales. Esto puede aumentar la concienciación y la credibilidad.
- Dedicar tiempo a recabar información de otras personas fuera del equipo de cambio. Al escuchar sus puntos de vista y preocupaciones y mostrarte abierto a revisar vuestro plan teniendo en cuenta lo que dicen, puedes retrasar o disipar la resistencia y las amenazas al impulso para conseguir tus objetivos.
- Aprovechar la energía de los primeros participantes dispuestos a implicarse, confiando en que, con el tiempo y la dinamización del cambio, otros también se implicarán.
FUENTES: Land et al., 2013; Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018.
Vinculación de esta condición previa con otros componentes del marco
Los elementos del Marco de Acción del Movimiento Social son dinámicos y están interrelacionados. Por ejemplo, la receptividad al cambio puede vincularse a otras dos condiciones previas: Cambio es valorado y necesario y Ejemplos que reconocen la acción de los movimientos sociales. Si el cambio se considera valioso y necesario, los individuos se ven motivados para empezar a implicarse en el cambio, lo que puede contribuir a la energía de "Activismo" de alta intensidad y cualidad positiva. Cuando se reconocen ejemplos de movimientos sociales, puede inspirar y motivar a los demás para adoptar en enfoque ante el cambio centrado en las personas. También puede incrementar la receptividad para emplear acciones de los movimientos sociales.
Vinculación con las fases del ciclo de acción del Marco del conocimiento a la acción
Tu capacidad y la de tu equipo de cambio en las acciones de los movimientos sociales pueden mejorarse o acelerarse añadiendo algunas de las fases del ciclo de acción del Marco del Conocimiento a la Acción, ya que los dos Marcos son complementarios. Además de los dos ejemplos de vinculación descritos anteriormente en esta sección, puede haber muchos otros puntos de conexión entre los dos marcos. A continuación, se ofrecen tres ejemplos que se pueden tener en cuenta:
- Identificar el problema: Una vez que se observa receptividad ante el cambio para una preocupación compartida o un cambio deseado, el equipo de cambio y tú podéis usar la fase "Identificar el problema" del Marco del Conocimiento a la Acción para determinar claramente el problema que queréis abordar. En esta fase, podéis realizar un análisis de lagunas o brechas para identificar los problemas o las prácticas que es factible abordar en este entorno.
- Adaptar el conocimiento al contexto local: Comprender el contexto te puede ayudar a decidir si hay una oportunidad para el cambio. Para garantizar que se puede tratar de forma efectiva el problema identificado, el equipo de cambio y tú debéis tener en cuenta factores contextuales como: 1) si la cultura de liderazgo es formal o informal; 2) de qué recursos se dispone para el cambio; y 3) qué partes de interés van a participar en el cambio o se verán afectadas por el mismo.
- Evaluar facilitadores y barreras: Identificar y valorar los facilitadores y las barreras que pueden apoyar u obstaculizar el cambio. Esto os ayudará al equipo de cambio y a ti a decidir si hay receptividad ante el cambio para una preocupación compartida o un cambio deseado.
Más recursos (disponibles solo en Inglés)
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Más elementos del Marco de Acción del Movimiento Social
Los 16 elementos del Marco de Acción del Movimiento Social son dinámicos y están interrelacionados. Para obtener más información sobre las otras dos condiciones previas del marco de acción del movimiento social, haga clic en los enlaces siguientes.
El cambio es valioso y necesario
