Leaders émergents

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Les mouvements sociaux sont des initiatives populaires de changement menées par des individus. Cela signifie qu’il est essentiel pour les agents de changement, les équipes de changement et d’autres de devenir des leaders informels et formels qui s’engagent dans la réflexion et les actions pour le mouvement social. Dans cette section, vous découvrirez certains rôles joués par les leaders émergents ainsi que les connaissances et les compétences nécessaires pour naviguer dans les processus de changement en utilisant les actions pour le mouvement social.

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Quelle est la principale caractéristique des « leaders émergents »?

Au fur et à mesure que les individus s’engagent dans le mouvement social, ils deviennent des agents de changement inspirants ou des membres d’équipes de changement qui assument volontairement des rôles de leadership informels et formels. S'il y a suffisamment de soutien organisationnel et un niveau élevé d'investissement et d'implication, ils émergent en tant que personnes qui s'expriment et abordent l'intérêt commun ou le changement vivement souhaité ; ils prennent des mesures en tant que leaders pour conduire une action individuelle et collective mobilisatrice (Dementia Action Alliance, 2018; Kennedy et al., 2019; Tremblay et al., 2018).

Ambassadeurs du changement en tant qu'innovateurs ou premiers adeptes

  • Sont bien informés et compétents pour conduire le changement dans leur contexte local ou leur milieu
  • Adoptent de nouvelles connaissances pour rester à jour dans les pratiques exemplaires
  • Sont des intermédiaires qui possèdent le savoir-faire nécessaire pour transmettre efficacement des connaissances à leurs pairs
  • S’engagent activement dans l’assimilation des données probantes et la durabilité en tant que modèles

Des champions crédibles et influents parmi les pairs pour le changement

  • Pensent de manière stratégique et créative pour développer de nouvelles idées et approches pour soutenir le changement
  • Sont reconnus comme des leaders crédibles ayant une connaissance du changement et des processus de changement.
  • Sont reconnus par leurs pairs comme des modèles qui passent à l'action
  • Savent comment intéresser et impliquer les autres dans les activités de changement
  • Célèbrent les réussites pour donner une visibilité publique à la cause

Personnes influentes et leaders d'opinion

  • Ont le pouvoir et la capacité, en tant que leaders informels, de façonner les points de vue des pairs 
  • Sont efficaces pour favoriser le changement grâce à leurs liens avec les autres et à la valeur qu'ils perçoivent
  • Peuvent avoir plus d'incidence dans la conduite d'initiatives de changement que les personnes ayant un rôle formel
  • Donnent un sens et de la valeur aux expériences communes 
  • Ont le pouvoir d'accélérer l'engagement des autres en les incitant à s'impliquer.

Contrôleur d’accès

  • Ont des relations et des liens avec d'autres personnes au-delà ou en dehors du contexte local
  • Peuvent avoir accès à des ressources en raison de leurs collaborations avec d’autres personnes (comme des groupes sociaux, des réseaux organisationnels ou régionaux au-delà du contexte local)

SOURCES : Bevan et al., 2011; Bibby et al., 2009; Burbidge, 2017; del Castillo et al., 2016; Dementia Action Alliance, 2018; Grinspun and Bajnok, 2018; Kennedy et al., 2019; Waring and Crompton, 2017.  

Pourquoi cette caractéristique clé est-elle importante?

Les agents de changement émergents, les équipes de changement et autres sont essentiels au développement d’un mouvement social. Ils :

  • jouent un rôle central dans la formation et l’influence de certaines parties du mouvement social, par exemple en collaborant pour déterminer l’intérêt commun ou le changement vivement souhaité, formuler ou positionner le message des mouvements, et créer et coordonner l’action individuelle et collective (Tremblay et al., 2018)
  • suscitent un intérêt pour le mouvement social par leur enthousiasme et leur engagement pour le changement. Les leaders émergents recherchent et accueillent d’autres personnes dans le mouvement social, et ils soutiennent la durabilité de la masse critique nécessaire au changement transformateur (Kennedy et al., 2019)
  • agissent en tant que porte-parole ou messagers favorables au mouvement social (Dementia Action Alliance, 2018)
Champions

Newly-minted RNAO Best Practice Champions and emerging leaders following a Level One Champions workshop in North Bay, Ontario hosted by BPSO Nipissing University (PHOTO: RNAO, 2019, Oct 25) 

Accélérez votre réussite : La phase du cycle d'action « Identifier le problème » du Cadre de la connaissance à l'action (CCA) comprend des stratégies sur la façon dont les agents de changement peuvent travailler ensemble au sein d'une équipe de changement. Puisque les actions des mouvements sociaux sont motivées par les efforts collaboratifs et coordonnés d'un groupe unifié, il peut être utile pour les agents de changement d'acquérir des compétences dans ce domaine. Consultez la section « Identifier, sélectionner et examiner l'outil de connaissance » sur Outils | RNAO.ca pour en savoir plus sur le travail en équipe et le choix d'outils de connaissance, comme les Lignes directrices sur les pratiques exemplaires, pour résoudre un problème.

Case studies

Clinica Las Condes
Championing BPG implementation at Clinica las Condes

The Best Practice Guideline (BPG) Program has supported the leadership and influence of thousands of Registered Nurses’ Association of Ontario (RNAO) Best Practice (BP) Champions as change agents engaged in the implementation of evidence-based practice changes.

For example, at Clínica las Condes (CLC), a Latin American Best Practice Spotlight Organization® (BPSO®) in Santiago, Chile, BP Champions are committed volunteers consisting mostly of nurses and other health professionals. Their leadership is evident in the multiple activities they lead, including:

  • reviewing guidelines and organizational policies
  • motivating colleagues
  • presenting guideline recommendations at clinical services meetings twice a year
  • ensuring adherence to practice changes in their clinical units

(Serna Restrepo et al., 2018)  

Clinica las Condes
HNHB
Leveraging transformational leadership to engage teams and enhance person- and family-centred care at Hamilton Haldimand Brant (HNHB) Behavioural Supports Ontario (BSO)

Behavioural Supports Ontario (BSO) is a pre-designate Best Practice Spotlight Organization® (BPSO®) serving long-term care (LTC) homes in Hamilton, Haldimand-Norfolk, Brantford, Burlington and Niagara Regions. BSO aims to enhance care and services for older adults with dementia, complex neurological conditions and mental health challenges who present with responsive behaviours through comprehensive assessment and the development of strategies to optimize care for the resident. 

The Hamilton Niagara Haldimand Brant (HNHB) BSO team supports 86 LTC homes with more than 11,200 beds combined. Using transformational leadership and applying key characteristics from the Social Movement Action (SMA) Framework, the organization successfully shifted the culture of the organization to one that supports and sustains high quality and best practices by engaging and motivating staff.  Integral to the process was a strong core leadership team of interprofessional staff, intrinsic motivation and momentum.

The organization used RNAO’s BPSO model and gap (opportunity) analysis tools to identify and evaluate areas of improvement in process and practice in three fields of work during the implementation of three RNAO best practice guidelines (BPG) – Person and Family Centered Care, Identification and Assessment of Pain and the Management of Delirium, Dementia and Depression. The impact on personalized care and satisfaction with care are described in Figures 1 and 2.  

Figure 1: Percentage of residents and families participating in developing their personalized plan of care (assessments completed during referrals) 

Evaluation impact: There was a 50.3 per cent increase in residents’ and families’ participation in developing personalized care plans.  Data remained consistently above the HNHB average since January 2021.

Figure 2: Number of residents and families satisfied with their involvement in care and treatment planning

Evaluation impact: There was an 80 per cent increase in residents’ and families’ satisfaction with their involvement in the care and treatment plan at the five implementation sites. Survey results from the five implementation sites demonstrated that residents and families responded “always” and “usually” when asked if they were satisfied with their involvement in the care and treatment planning.

In addition to these outcomes, HNHB BSO has identified the following improvements via quantitative data: 

  • increased number of screenings and assessments for pain completed
  • improved consistency in the screening and assessments of delirium, dementia and depression for all clients
  • improvement of more than 80 per cent in the number of residents and families satisfied with their involvement in care and treatment planning

Lessons learned

While implementing the BPGs, HNHB BSO discovered several effective strategies, including the following: 

  • Engaging staff to agree on a common resident-centered goal by developing a “BSO High Five” program. This program recognizes front-line workers who have demonstrated a person-and family-centered approach to care and have motivated other staff to implement and sustain best practices.
  • Applying transformational leadership that focused on staff and stakeholder involvement and engaging them throughout the assessment, planning, implementation and evaluation phases of BPG implementation.
  • Developing a best practice steering committee that includes formal and informal leaders, staff, and stakeholders. Persons with lived experience are also engaged in the committee to ensure the incorporation of a global perspective into the planning process from the start.
  • Ensuring best practices are on all meeting agendas to sustain momentum toward BPG implementation.
  • Conducting process and education gap analyses to address areas of improvement as part of a quality improvement project. 
  • Valuing staff-driven changes and improving synchronization between the project managers and the team to ensure cohesion, a common identity and a shared vision.
  • Understanding the importance of going slow and growing the changes to ensure the alignment amongst all staff. This was crucial to the planning and evaluation phases and allowed for the realignment of strategies and approaches, if necessary, during the implementation of projects. 

Shared with permission from Hamilton Niagara Haldimand Brant (HNHB) Behavioural Supports Ontario (BSO)

 

HNHB BSO

Tell us about your emerging leaders at #LeadingChangeToolkit

Points à prendre en compte pour commencer

Pour être un agent de changement efficace ou membre d’une équipe de changement, vous devez développer des connaissances et des compétences sur la façon de diriger et de participer à des mouvements sociaux. Cette section comprend des mesures stratégiques pour :

  1. développer des compétences en leadership
  2. soutenir et influencer les collègues pour qu’ils deviennent des agents de changement
  3. renforcer la capacité à surmonter la résistance au changement  

Développer des compétences en leadership

Être un leader efficace dans la pensée et les actions pour le mouvement social commence par le développement du savoir-faire au fil du temps de ce qui est nécessaire pour agir en tant qu’agent de changement. Le croquis ci-dessous présente 10 caractéristiques essentielles pour un leadership efficace (NHS Horizons, NHS England, 2019).  

develop your skills to be an effective leader

Soutenir et influencer les collègues pour qu’ils deviennent des agents de changement

Envisagez d’utiliser les actions stratégiques et les suggestions que nous partageons ci-dessous pour mobiliser vos collègues dans le mouvement social.  

  1. Collaborer à la conception de solutions qui répondent à l’intérêt commun et/ou au changement vivement souhaité. Concentrez-vous sur les besoins de vos collègues. Commencez par leur demander : « De quoi avons-nous besoin?  Quels changements pouvons-nous apporter ensemble pour atteindre nos objectifs? »
  2. Encourager les collègues à être des modèles vocaux du changement de pratique. Demandez-leur de décrire ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas et de focaliser sur leurs besoins. 
  3. Pour un changement possible ou une solution à l’intérêt commun ou au changement vivement souhaité, pensez aux points suivants :

Reconnaître les contributions des collègues au changement

  •  Interpréter la volonté et l'engagement d'agir comme l'expression d'un effort de mobilisation, de revendication et d'un rôle de leader du changement.  
  • Dites à vos collègues comment ils peuvent s’impliquer dans des activités d’action collective et accueillez-les lorsqu’ils se joignent à eux.
  • Assurez-vous que les collègues comprennent le but de l’action individuelle et collective et comment prendre des mesures aide à atteindre les objectifs du mouvement social.
  • Promouvoir le fait d’être un agent de changement pour favoriser le leadership, le perfectionnement professionnel et l’autonomisation.   
  • Créez différents types d'activités pour l'action individuelle et collective, de plus ou moins grande envergure.

Informer les collègues des activités des mouvements sociaux

  •  Communiquer régulièrement à toutes les étapes du changement, y compris à l’étape de la planification.
  • Élaborer des messages clés pour votre campagne de sensibilisation.
  • Parler régulièrement à vos collègues du changement et de ses avantages.
  • Fournir des mises à jour régulières lors de réunions ou d’autres rassemblements et encourager les discussions de groupe pour répondre aux questions ou aux préoccupations

Accueillir les nouveaux agents du changement

  • Solliciter des collègues qui soutiennent l'intérêt commun ou le changement souhaité et qui souhaitent apporter leur contribution.
  • Aider à développer un sentiment personnel d'appropriation et d'engagement en donnant aux individus les outils dont ils ont besoin pour passer à l'action.
  • Établir des points d’entrée pour rejoindre un mouvement social en tant qu’agent de changement
  • Offrir des occasions à des collègues très motivés et engagés de faire partie de l’équipe de changement. 
  • Encourager les collègues à partager leur expérience positive avec d’autres pour créer un élan et impliquer plus d'individus. 

Promouvoir l’identité collective des agents de changement

  •  Utiliser des logos ou des slogans pour soutenir l’identité collective – s'assurer que ces dispositifs de communication sont faciles à comprendre.
  • Mettre l’accent sur l’identité collective des agents de changement qui plaident en faveur de l’adoption des données probantes et de la durabilité et qui sont dignes de confiance et bien informés.

Développer et élargir le soutien

  •  Former des alliances avec d’autres groupes ou réseaux pour impliquer plus d’agents de changement.
  • Accueillir les nouveaux membres du mouvement social, en reconnaissant leur mobilisation envers le changement et les valeurs de l’intérêt commun ou du changement vivement souhaité. 

SOURCES : Bevan et al., 2011; Frei and Morriss, 2020; Herrera, 2016; Hilton and Anderson, 2018; International Council of Nurses, 2010; Klaus and Saunders, 2016; Rogers, 2003; Satell, 2020. 

Renforcer la capacité à surmonter la résistance au changement

  • La résistance au changement de la part de personnes en dehors du mouvement de changement peut entraver le progrès, en particulier lorsque la résistance ou les préoccupations ne sont pas abordées. 
  • Il est important de reconnaître que la résistance au changement est normale. Les membres d'une équipe de changement doivent acquérir des compétences pour surmonter efficacement la résistance.

Nous suggérons les stratégies suivantes pour aider à lutter contre la résistance :

  • Vérifier si les individus sont d'accord avec les résultats que vous essayez d'atteindre. Si ce n'est pas le cas, cherchez à comprendre leur raisonnement en leur demandant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas pour eux. 
    • Par exemple, il peut y avoir d’autres considérations que vous pouvez explorer pour surmonter toute résistance. 
  • Tenir compte de tous les risques et avantages associés à la prise de mesures plutôt qu’à l’inaction
    • Par exemple, quels sont les risques liés au maintien du statu quo?
  • Utiliser un langage clair et veiller à ne pas utiliser de données ou d’autres mesures d’une manière qui pourrait être trompeuse.   
  • Essayer de parvenir à un accord sur les prochaines étapes à suivre. Aborder les ententes communes et les étapes d’action avec le groupe. Déterminer si les mesures prévues demeurent appropriées.
  • Comprendre que la résistance est souvent enracinée dans la peur de l’inconnu ou de l’échec. En fait, cela peut être un instinct naturel de se protéger. Le respect, la curiosité et la crédibilité sont essentiels pour faire face à la résistance. 
  • Soyez curieux : essayez de comprendre les préoccupations ou les idées des autres lorsque vous discutez du changement et que vous essayez de vous entendre sur les prochaines étapes.
  • Soyez sincère : les individus cesseront de s’engager si vous semblez désintéressé ou désengagé par leurs préoccupations. Efforcez-vous d’écouter toutes les options avant de prendre des décisions en tant que groupe.

SOURCE: Jaben, 2016.     

Accélérez votre succès : La phase du cycle d’action « Évaluer les obstacles/facilitateurs à l’utilisation des connaissances » du cadre de référence des connaissances comprend une discussion sur les facteurs organisationnels qui peuvent agir comme des obstacles (défis) ou des facilitateurs pour l’assimilation des connaissances et la durabilité. Le développement de connaissances et de compétences efficaces pour conduire le changement et influencer les autres est essentiel pour atteindre les objectifs et prendre de l’élan.  Consultez les exemples d’obstacles et de facilitateurs | RNAO.ca pour en savoir plus sur les styles de leadership qui facilitent le changement.

Implementation tools

Click here for the Tips and Tools brochure "Developing and sustaining nursing leadership" to learn practices of transformational leaders and complete a leadership self-assessment 

Surmonter les problèmes courants

Renseignez-vous ci-dessous sur les problèmes courants que vous et votre équipe de changement pouvez rencontrer en tant que leaders émergents et des stratégies pour les résoudre.  

Problème commun

Vos collègues comprennent le changement, mais s’y opposent.

Stratégies pour résoudre le problème
  • Reconnaître que certaines personnes peuvent ne pas soutenir l'initiative de changement en raison de nombreux facteurs, comme le fait de se sentir menacé par le changement ou de préférer maintenir le statu quo.
  • Évitez de recourir à la formation pour répondre à leur opposition - il est peu probable que cela réponde à leurs préoccupations.
  • Continuez à ancrer le changement dans les valeurs. Veillez à être clair lorsque vous parlez du changement et de la solution souhaités, et mettez l'accent sur les gains à réaliser par les agents du changement.
  • Évitez de vous engager avec des personnes qui tentent de discréditer ou d’attaquer ce qui se passe jusqu’à ce que vous ayez au moins atteint un certain élan.
Problème commun

Il y a un retard dans l’action individuelle ou collective. 

Stratégies pour résoudre le problème
  • Passez du temps à planifier et à collaborer avec d'autres personnes pour définir les objectifs du mouvement social, mais ne tardez pas à passer à l'action.
  • Sachez qu'il est possible de commencer en faisant de petits pas.
  • Voyez et décrivez le changement comme un cheminement.
Problème commun

Les personnes avec lesquelles vous travaillez sur le changement perçoivent que le travail est terminé lorsque les objectifs du mouvement social ont été atteints.

Stratégies pour résoudre le problème
  • Reconnaissez le danger de revenir aux anciennes façons de penser et de faire si le mouvement social est perçu comme terminé et qu'aucune autre action n'est nécessaire pour maintenir le changement.
  • N’oubliez pas que l’objectif à long terme est la durabilité  et continuez à vous concentrer sur cela. 

SOURCES: Robert and Bate, 2010; Satell, 2020.

Vérification des progrès

  • Vous continuez à engager un dialogue ouvert avec vos collègues au sujet de l’initiative de changement, en modifiant vos objectifs communs au besoin.
  • Vous évaluez régulièrement l’incidence de vos efforts de changement afin de déterminer si vos activités sont efficaces.
  • Vous restez déterminé à faire évoluer les choses et à essayer de nouvelles idées lorsque les stratégies initiales ne sont pas aussi efficaces que prévu.
  • Vous soutenez et contribuez à l’émergence de collègues en tant qu’agents de changement (Ortner, 2004).  

Établir un lien entre cette caractéristique clé et d’autres éléments du cadre de référence

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Linking this key characteristic to other elements of the Social Movement Action Framework:

Each of the elements of the Social Movement Action (SMA) Framework is dynamic and interrelated. For example, change agents, as emerging leaders, define the shared concern or desired change and the urgent need for action with the input of colleagues and others. They use framing to develop strategic messaging to highlight the social movement, including a shared concern or strongly desired change, vision and goals. Change agents are committed to the social movement because it aligns with their values and beliefs thus engaging their intrinsic motivation. They are actively involved in individual and collective action; these experiences foster the development of a collective identity.

Établir un lien entre cette principale caractéristique et d’autres éléments cadre d'action pour le mouvement social :

Chacun des éléments du cadre d’action pour le mouvement social (AMS) est dynamique et interdépendant. Par exemple, les agents de changement, en tant que leaders émergents, définissent l’intérêt commun ou le changement souhaité et le besoin urgent d’agir avec la contribution de collègues et d’autres personnes. Ils utilisent la formulation pour élaborer des messages stratégiques afin de mettre en évidence le mouvement social, y compris un intérêt commun ou un changement, une vision et des objectifs vivement souhaités. Les agents de changement sont mobilisés dans le mouvement social parce qu’il s’aligne sur leurs valeurs et leurs croyances, engageant ainsi leur motivation intrinsèque. Ils sont activement impliqués dans l’action individuelle et collective; ces expériences favorisent le développement d’une identité collective.

Établir un lien entre cette caractéristique clé et les phases du cycle d’action du cadre d'application des connaissances :

Votre capacité et celle de vos équipes de changement dans les actions pour le mouvement social peuvent être améliorées ou accélérées par l’ajout de certaines des phases du cycle d’action du cadre d’application des connaissances (AC), car les deux cadres sont complémentaires. En plus des deux exemples de liens décrits précédemment dans cette section, il peut y avoir de nombreux autres points de liaison entre les deux cadres. Voici deux exemples à prendre en considération :   

  • Adapter les connaissances au contexte local : Au fur et à mesure que le mouvement social évolue, les agents de changement peuvent constater l'émergence de leaders informels et formels. Ces leaders peuvent provenir de différents contextes, jouer différents rôles et avoir accès à diverses ressources. Vous pouvez évaluer le contexte local dans lequel se trouvent ces leaders, les intervenants qu'ils influencent et les ressources qu'ils peuvent mettre au service du mouvement social. Cette évaluation peut aider ces leaders informels et formels à naviguer stratégiquement dans leur contexte local et à maximiser leur influence. 
  • Maintenir l’utilisation des connaissances : Déterminer si le changement se maintient au fil du temps peut donner aux agents de changement émergents une idée de la présence continue d’un leadership et d’une implication dans le mouvement social. Une fois le changement réalisé dans votre contexte, les agents de changement restent-ils des personnes influentes auprès de leurs pairs et des leaders d'opinion ou leur crédibilité, leur statut et leurs relations évoluent-ils? Si le changement n'est pas durable et que les agents de changement n'ont plus le même niveau d'engagement ni le même rayonnement qu'auparavant, il peut s'avérer nécessaire de revoir les rôles et les responsabilités.

Pour plus de détails sur les liens dynamiques entre les éléments du cadre de référence de l’AMS les uns avec les autres et avec le cadre d’AC, consultez la section « Accélérez votre succès avec la boîte à outils de la Conduite du changement ».

Plus de ressources

Plus de ressources

More Social Movement Action (SMA) Framework elements

The 16 elements of the Social Movement Action Framework are dynamic and inter-related. To learn more about two other elements, click the links below.