Sélectionner, adapter et mettre en place les interventions

Apporter un changement nécessite souvent plusieurs approches (ou interventions de mise en œuvre) pour s'attaquer aux obstacles et aux facilitateurs évalués (comme indiqué dans la section précédente du cadre KTA). Apprenez-en davantage sur ces stratégies dans la section ci-dessous.

Une fois que vous avez cerné les obstacles et éléments facilitateurs de l’utilisation des connaissances, vous êtes prêt à sélectionner, adapter et mettre en œuvre le changement de pratique dans votre milieu. Pour mettre en œuvre efficacement le changement de pratique dans votre milieu, vous devez utiliser des stratégies de mise en œuvre efficaces. Grâce à une planification minutieuse, vous pouvez utiliser ces stratégies pour éliminer les obstacles que vous avez cernés au cours de la phase précédente du cycle d’action.

Cette phase nécessite une planification minutieuse, qui vous aide à choisir les bonnes stratégies et à les adapter à votre contexte local.

Stratégies de mise en œuvre

Les stratégies de mise en œuvre sont des méthodes ou des techniques qui servent à améliorer l’adoption, la mise en œuvre et la durabilité d’une intervention, d’un programme ou d’une pratique (Proctor et coll., 2013). Il existe un large éventail de stratégies, portant sur différentes échelles, les résultats escomptés, les contextes dans lesquels elles sont appliquées et la nature du changement de pratique ou des interventions à soutenir. Par exemple, la taxonomie des recommandations d’experts pour la mise en œuvre du changement, ou ERIC (« Expert Recommendations for Implementing Change ») (Powell et coll., 2015) comporte 73 stratégies de mise en œuvre, et la taxonomie du changement de comportement comporte 93 stratégies (Michie et coll., 2013) pour les milieux de soins de santé, dont l’impact et la faisabilité varient (Powell et coll., 2015; Waltz et coll., 2015).

Voici quelques exemples de stratégies de mise en œuvre tirées de la taxonomie ERIC (Powell et coll., 2015) :

• recueillir les connaissances locales et les diffuser
• organiser des visites éducatives de sensibilisation pour informer les autres au sujet de l’innovation
• recenser et préparer des champions
• informer les leaders d’opinion locaux au sujet de l’innovation
• élaborer un plan de mise en œuvre officiel
• distribuer du matériel éducatif
• assurer la supervision clinique
• communiquer des rappels aux cliniciens

Les stratégies de mise en œuvre adaptées sont plus susceptibles d’appuyer les efforts de mise en œuvre. Les facteurs contextuels peuvent influer sur les résultats de la mise en œuvre par leur incidence sur la façon dont les systèmes de soutien ou les systèmes de prestation adoptent les stratégies ou dont les stratégies fonctionnent (Leeman et Nilsen, 2020).

Voici deux exemples :

1. Les pénuries de personnel dans une unité de soins intensifs débordée peuvent nuire à la capacité du personnel de participer pleinement aux processus de mise en œuvre, ce qui réduit le recours à la nouvelle intervention.

• Il faudra peut-être peaufiner les processus de mise en œuvre pour que les réunions soient moins fréquentes ou plus courtes.

2. Les pénuries de personnel peuvent également limiter le nombre d’employés que l’unité envoie à une collaboration d’apprentissage.

- Il sera peut-être nécessaire de convertir la collaboration d’apprentissage en un format mixte qui combine une brève réunion en personne avec une série de conférences téléphoniques.

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Avoid the “ISLAGIATT” principle* (It Seemed Like A Good Idea at the Time)

*Coined by Marin Eccles, implementation researcher, for implementing change.

• Plus n’est pas toujours synonyme de mieux!

  Dans certains cas, il peut être plus efficace d’utiliser une seule stratégie et de se concentrer sur un problème clé de la mise en œuvre plutôt que d’essayer de s’attaquer à de nombreux problèmes à l’aide de stratégies complexes et multiformes (Lau et coll., 2015; Squires et coll., 2014).

• L’utilisation simultanée d’un grand nombre de stratégies n’augmente pas toujours les chances de réussite de la mise en œuvre (Wuchner et coll., 2014).
• La complexité des stratégies peut diluer les principaux avantages du changement de pratique et réduire la capacité des professionnels de la santé de comprendre ou d’acquérir l’information dont ils ont besoin pour changer la pratique (LaRocca et coll., 2015).

Le tableau ci-dessous présente une liste des caractéristiques des stratégies efficaces et inefficaces (LaRocca et coll., 2012; Lau et coll., 2015; Squires et coll., 2012; Yost et coll., 2015).

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Caractéristiques des stratégies efficaces : Interactivité Mise en œuvre active (auprès des décideurs, plutôt que de les obliger à y accéder de manière indépendante)   Adaptation aux besoins des utilisateurs finaux Adaptation en vue de l’élimination des obstacles qui s’appliquent au milieu Statut élevé ou positif de la personne ou du groupe qui met en œuvre la stratégie (par exemple, des équipes pluridisciplinaires de leaders d’opinion, des éducateurs respectés) Haute accessibilité

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Caractéristiques des stratégies inefficaces : Utilisation de formats d’enseignement didactique uniquement Rétroaction rarement obtenue Utilisation d’une approche universelle  Exposition ou formation limitées à l’intervention; par exemple, une séance d’enseignement d’une seule journée peut ne pas avoir d’incidence sur la pratique des participants

Méthodes de sélection et d'adaptation des stratégies

Le tableau ci-dessous présente trois approches de sélection et d'adaptation des stratégies, issues de la littérature. Nous détaillerons ensuite la cartographie des interventions et la cartographie conceptuelle.

Principales approches de sélection et d'adaptation des stratégies

SOURCE : Tableau adapté de Powell et coll., 2017.

Approfondissement : étapes de la cartographie des interventions et de la cartographie conceptuelle

1. Vous voudrez peut-être parfois promouvoir une nouvelle pratique ou une nouvelle intervention auprès de personnes ayant une expérience vécue. Il existe de nombreuses stratégies à utiliser pour ouvrir le dialogue avec ce groupe de personnes. De façon générale, la taxonomie Health System Evidence (données probantes du système de santé) classe les stratégies centrées sur la personne en six catégories (Chapman et coll., 2020) :

2. Information ou éducation : stratégies qui permettent aux consommateurs de connaître leur traitement et leur santé.
3. Soutien au changement de comportement : interventions axées sur l’adoption ou la promotion de comportements de santé et de traitement au niveau individuel, comme l’observance thérapeutique.
4. Développement des aptitudes et des compétences : stratégies axées sur l’acquisition d’aptitudes se rapportant à l’autogestion.
5. Soutien (personnel) : interventions qui aident et encouragent les patients à gérer leur santé et à faire face à leurs problèmes médicaux en cours, comme le counseling et le suivi de l’efficacité du traitement.
6. Communication et facilitation de la prise de décisions : stratégies visant à faire participer les consommateurs à la prise de décisions concernant les soins de santé.
7. Participation au système : interventions visant à faire participer les patients et les aidants aux processus décisionnels au niveau du système.  

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Lien entre cette phase et les volets du cadre d'action du mouvement social

Vous pouvez renforcer ou accélérer votre capacité et celle de votre équipe de changement dans la phase « sélectionner, adapter et mettre en œuvre les interventions » en ajoutant certains éléments du cadre d’action du mouvement social (AMS), car les deux cadres de référence sont complémentaires. Il peut y avoir de nombreux autres points de liaison entre les deux cadres. Vous trouverez ci-dessous trois exemples à prendre en considération :   

• Visibilité des mouvements sociaux et de leurs exemples : En comprenant les mouvements sociaux, leurs exemples et leurs stratégies; vous et votre équipe de changement pouvez déterminer des stratégies utilisées dans le cadre des mouvements sociaux que vous pouvez également appliquer à cette phase d’AC. Par exemple, la mobilisation de l’action individuelle et collective nécessite que les gens se réunissent pour collaborer en vue d’un objectif commun. L’application de la pensée du mouvement social et de ses exemples à des interventions sélectionnées, adaptées et mises en œuvre peut renforcer la conception du changement.   
• Visibilité publique : L’un des volets clés du cadre d’action du mouvement social consiste à accroître la visibilité publique des actions individuelles et collectives. Vous et votre équipe de changement pouvez utiliser la visibilité publique comme stratégie pour mettre en lumière votre changement de pratique. La visibilité publique, comme l’utilisation des médias sociaux, accroît la sensibilisation, donne de la crédibilité au changement et soutient la constitution d’une masse critique d’intervenants engagés dans le changement (Serna-Restrepo et coll., 2018). 
• Élan : Vous et votre équipe de changement pouvez envisager de solliciter la participation des intervenants clés pour créer un élan lorsque vous mobilisez votre changement de pratique. L’élan, un aspect clé des mouvements sociaux, se crée créé grâce à la planification stratégique par un groupe de personnes qui sont activement engagées dans le changement.  L’élan agit comme une force d’énergie qui alimente le changement. En revanche, lorsque l’élan est absent, le manque d’énergie entourant le changement peut nuire à l’adoption de la pratique (Serna-Restrepo et coll., 2018).

Pour en savoir plus sur les liens dynamiques entre les éléments du cadre d’AMS et du cadre d’AC, consultez la section « Accélérez votre succès grâce à la Boîte à outils de la conduite du changement ».