Réceptivité au changement
- Réceptivité au changement
- 1 Pourquoi cette condition préalable est-elle importante?
- 2 L’énergie du changement
- 3 Détermination de l’intensité et de la qualité des domaines d’énergie
- 4 Stratégies pour élever les domaines d’énergie
- 5 Étude de cas
- 6 Points à prendre en compte pour commencer
- 7 Lier cette condition préalable à d’autres composantes du cadre
- 8 Plus de ressources
Index
- 1. Pourquoi cette condition préalable est-elle importante?
- 2. L’énergie du changement
- 3. Détermination de l’intensité et de la qualité des domaines d’énergie
- 4. Stratégies pour élever les domaines d’énergie
- 5. Étude de cas
- 6. Points à prendre en compte pour commencer
- 7. Lier cette condition préalable à d’autres composantes du cadre
- 8. Plus de ressources
Les mouvements sociaux surviennent dans des milieux réceptifs au changement pour un intérêt commun ou un changement souhaité. Dans cette section, vous en apprendrez davantage sur les multiples facteurs qui influencent la réceptivité au changement, y compris les domaines d’énergie. Vous apprendrez également comment évaluer les cinq domaines d’énergie dans votre milieu et quels facteurs peuvent les améliorer.
Cette condition préalable se produit lorsque les individus d’une organisation ou d’un autre milieu reconnaissent l’émergence d’un intérêt commun ou d’un changement souhaité, et l’intérêt ou la pression pour le changement augmentent. Il y a une volonté croissante de répondre à l’intérêt commun ou au changement souhaité en utilisant des actions pour le mouvement social..
Pourquoi cette condition préalable est-elle importante?
- La réceptivité au changement est une condition préalable essentielle à l’organisation et à l’action individuelle et collective. Lorsqu’elle est présente, il y a une probabilité accrue de succès alimentée par le soutien et l’engagement des individus pour le changement proposé. Le degré de réceptivité au changement indique si le changement peut aller de l’avant et si l’action commence (Équipe d’amélioration durable et l’équipe Horizons, 2018).
- Dans les milieux où il y a une réceptivité au changement, les équipes de changement et les agents de changement commencent à émerger en tant que leaders officieux faisant avancer une vision.
- Dans les milieux qui manquent de réceptivité, ces personnes peuvent être considérées comme « causant des problèmes », faisant la promotion de griefs personnels ou ayant des rêves irréalistes; toute tentative de conduire le changement est rapidement contrecarrée (Équipe d’amélioration durable et l’équipe Horizons, 2018).
Plusieurs facteurs concomitants influent sur la réceptivité au changement :
- le changement proposé;
- la reconnaissance des limites des approches traditionnelles du changement (par opposition aux avantages des actions pour le mouvement social);
- le moment du changement;
- les personnes engagées dans le changement, y compris leur dynamique sociale.
1. Le changement proposé
L’impulsion et la motivation pour le changement augmentent chez les personnes qui sont inspirées à agir et à conduire le changement en réponse à une cause ou un intérêt commun ou partagé (Bate et al., 2004a; Bibby et al., 2009; Burbidge, 2017).
La vision ou le changement proposé est appuyé par d’autres et est considéré comme étant possible et réalisable en raison de la disponibilité des ressources. Cela comprend les ressources tangibles (p. ex., le temps, le budget et les connaissances) et les ressources intangibles (p. ex., l’encouragement, l’approbation, le soutien et l’aide). Lorsque la vision est considérée comme étant possible, les individus deviennent motivés pour le changement et veulent s’impliquer (Albornos-Munoz et al., 2015; Bibby et al., 2009; Grinspun et al., 2010; Moreno-Casbas et al., 2010; Serna Restrepo et al., 2018).
2. La reconnaissance des limites des approches traditionnelles du changement
Les limites des modèles de changement ou des approches hiérarchiques traditionnels pour répondre à un intérêt commun ou au changement souhaité sont visibles. Les approches descendantes du changement sont reconnues comme ayant trop souvent une durabilité et un impact limités. En revanche, l’approche populaire ou « ascendante » est valorisée; elle se produit lorsque le changement est conçu conjointement par ceux qui sont, directement et indirectement, impliqués dans le soutien organisationnel (Grinspun, 2018; Équipe d’amélioration durable et l’équipe Horizons, 2018; Waring et Crompton, 2017).
Les mouvements sociaux sont connus pour avoir le pouvoir de transformer et de réaliser le changement de façon efficace. Il existe des données probantes indiquant que l’application du mouvement social en tant qu’approche du changement menée par des personnes peut être transformatrice en mobilisant les individus pour atteindre des objectifs ou revigorer un projet de changement (Bibby et al., 2009; Ruglis and Freudenberg, 2010; Yufang, H, et al, 2018).
3. Le moment du changement
Une possibilité de changement opportune et stratégique est reconnue. Voici des exemples de moment optimal pour un changement :
- lorsque le changement peut être mis à profit avec d’autres initiatives existantes (MacDonald et al., 2018);
- lorsqu’un nouveau leader ou une nouvelle structure de leadership a été établi;
- lorsqu’un changement de mentalité s’est développé, apportant une ouverture à de nouvelles perspectives (Silva-Gallegillos, 2015);
- lorsque des ressources financières ou d’autres ressources nécessaires sont disponibles;
- lorsque des préoccupations exprimées au sujet d’un problème commun ou d’un changement souhaité attirent l’intérêt et l’attention, ce qui stimule la nécessité et la valeur du changement (Herechuk et al., 2010; Lippman et al., 2013; Ruglis and Freudenberg, 2010; Silva-Gallegillos, 2015).
Téléchargez la feuille de travail « Réceptivité au changement - le moment est-il bien choisi? »
4. Les personnes engagées dans le changement
Le système social d’un milieu et sa dynamique sont propices aux actions pour le mouvement social. L’ampleur et la rapidité de l’adoption d’un projet de changement sont affectées par le système social. Le système social fait partie du contexte qui se concentre spécifiquement sur les groupes d’individus (p. ex., une équipe, une communauté ou une organisation) et leurs interactions (p. ex., leur dynamique, leurs comportements ou leurs communications). Il reflète les valeurs, la confiance, la culture et les normes du groupe.
Dans les systèmes sociaux hiérarchiques, une approche descendante traditionnelle du changement avec des étapes gérées et planifiées peut être la norme acceptée. Les leaders officiels sont généralement chargés de diriger les projets de changement et de prendre des décisions concernant le rôle du personnel et l’étendue de la participation. La culture de travail peut être fondée sur la conformité, et le personnel devrait atteindre les cibles et d’autres objectifs déterminés par les leaders officiels.
En revanche, les systèmes sociaux propices aux mouvements sociaux sont ceux dans lesquels le personnel est encouragé à conduire le changement, ou censé de le faire, avec l’appui de l’organisation. L’organisation accueille et valorise le personnel en tant que leaders officieux. Cette perspective reconnaît que lorsque le personnel s’approprie une cause et s’y engage, l’innovation et la transformation par l’entremise d’approches de mouvement social sont à la fois plus susceptibles de se produire et d’avoir un plus grand impact.
SOURCES : Bate et al., 2004a; Bibby et al., 2009; Grinspun, 2018; Rogers, 2003.
L’énergie du changement
L’énergie du changement reflète la capacité et le dynamisme des individus (p. ex., un groupe, une équipe ou une organisation) à agir ensemble et à atteindre des objectifs collectifs. Lorsque l’énergie du changement est présente, elle peut alimenter la motivation et faire avancer les projets de changement.
L’énergie peut être classée en cinq domaines : physique, psychologique, social, spirituel et intellectuel. Voir le tableau ci-dessous pour des descriptions plus complètes de ces domaines.
Domaines d’énergie :
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Type d’énergie |
Description |
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Énergie physique |
Ce domaine consiste à faire progresser les individus, à faire avancer le changement et à faire avancer les choses (autrement dit, atteindre des objectifs). Lorsque cette énergie est présente, elle reflète la capacité d’être adaptable, flexible et sensible aux processus de changement. |
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Énergie psychologique |
Ce domaine comprend les personnes ayant du courage, de l’espoir, de la positivité, de la résilience et une volonté de prendre des risques. L’énergie psychologique est nécessaire pour faire les choses différemment face aux défis. Lorsque cette énergie est présente, elle témoigne d’un niveau élevé de confiance et de soutien envers les leaders officiels et officieux et leur vision du changement. |
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Énergie sociale |
Ce domaine reflète les relations et le niveau des liens et de l’engagement entre les personnes. Lorsque l’énergie sociale est élevée, les gens ont un sentiment d’appartenance et s’engagent dans des partenariats et des collaborations. Lorsque le niveau d’énergie sociale est bas, une culture « nous et eux » peut en résulter et menacer le rassemblement du groupe. Un environnement caractérisé par l’ouverture, la transparence et l’honnêteté concernant le changement peut stimuler l’énergie sociale. |
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Énergie spirituelle |
Ce domaine reflète l’engagement des individus envers une vision, des valeurs communes et l’objectif du changement. Lorsque cette énergie est présente, elle inspire les individus et leur donne la confiance nécessaire pour dépasser l’état actuel et chercher à atteindre de nouveaux objectifs. Elle reconnaît que l’engagement, la satisfaction et la concentration des individus sont déterminés par ce qu’ils apprécient le plus collectivement. |
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Énergie intellectuelle |
Ce domaine reflète les capacités de réflexion, de planification et d’analyse des individus. Lorsque cette énergie présente, elle intègre la logique et les données probantes pour appuyer le changement, diriger les processus et évaluer les résultats. |
SOURCES: Land et al., 2013; Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018.
SOURCE : NHS Horizons, NHS England, 2013. Utilisé avec autorisation.
Les cinq domaines d’énergie sont interreliés. Ils peuvent se soutenir ou s’opposer les uns aux autres. Il n’y a pas d’exigences quant à la quantité de chaque domaine nécessaire pour influer sur le changement; le flux et le reflux sont normaux.
Par exemple, au début d’un projet de changement, il peut y avoir des niveaux élevés d’énergie psychologique et intellectuelle, mais un niveau peu élevé d’énergie physique au sein des équipes de changement, des organisations ou des systèmes. Les individus peuvent avoir le courage d’apporter un changement et de commencer à réfléchir et à planifier le projet de changement; toutefois, il se peut qu’il y ait peu de progrès à ce stade du changement.
Dans les milieux utilisant des actions pour le mouvement social, les domaines nécessaires de l’énergie comprennent :
- L’énergie psychologique doit être forte pour que les individus se sentent plus en sécurité, ce qui leur permet de prendre des risques et d’essayer des approches nouvelles et innovantes qui peuvent ou non réussir. L’énergie psychologique peut être renforcée en augmentant les domaines d’énergie spirituels et sociaux.
- L’énergie physique est nécessaire pour aider les individus à se sentir confiants dans leur capacité à progresser et à réaliser le changement, sur la base d’expériences antérieures.
- Le niveau d’énergie sociale doit être élevé afin d’alimenter la collaboration nécessaire pour mobiliser ou se rassembler pour le changement.
En revanche, les milieux utilisant des approches descendantes traditionnelles et structurées du changement ont tendance à avoir les niveaux suivants de domaines d’énergie :
- Le niveau d’énergie intellectuelle est élevé, reflétant les efforts de changement qui utilisent une planification logique et rationnelle. Cela garde les leaders dans leur « zone de confort ».
- L’énergie physique est caractérisée en matière de progrès réalisés et par l’atteinte des objectifs.
- Les domaines d’énergie sociale, spirituelle et psychologique sont plus faibles; tout au plus, un sentiment d’objectif commun est minimalement exprimé.
SOURCES : Land et al., 2013; Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018.
Détermination de l’intensité et de la qualité des domaines d’énergie
L’examen de l’intensité et de la qualité des cinq domaines d’énergie peut aider à évaluer l’appétit pour l’action du mouvement social. Les éléments suivants de chaque domaine d’énergie peuvent être évalués :
- l’intensité (faible à élevée);
- la qualité, qu’elle soit négative (p. ex., lorsque du doute, de la colère, du scepticisme, de la peur ou du blâme est présent) ou positive (p. ex., lorsque de l’espoir, du courage et de la foi sont présents).
Il y a quatre résultats possibles : le confort, l’activisme, l’agressivité et la résignation, comme le montre le graphique ci-dessous.
L’intensité et la qualité des domaines d’énergie
SOURCE: Land et al., 2013.
N’oubliez pas : Les mouvements sociaux ont besoin de l’énergie de l’activisme = domaines d’énergie à haute intensité (c’est-à-dire un haut niveau d’engagement ou d’implication pour alimenter le changement) + de qualité positive (c’est-à-dire motivation, altruisme et excellence)
Exemples d’amélioration et d’épuisement des sources d’énergie pour chaque domaine d’énergie
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Amélioration des sources d’énergie |
Domaines d’énergie |
Épuisement des sources d’énergie |
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Des relations entre des groupes qui sont authentiques, engagées, empathiques, autonomes et ayant un haut niveau de conscience émotionnelle. |
Énergie sociale |
Des relations qui sont caractérisées comme étant déconnectées, sans connexion, apathiques, isolées ou craintives. |
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Objectif; création conjointe; intégrité; passion; engagement; vision claire |
Énergie spirituelle |
Conflits; coercition ou utilisation de l’adhésion; crise; manque de croyance dans l’objectif |
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Motivation; sensibilisation; confiance; aspiration; environnement sécuritaire; objectif; modèles de rôle; résilience; détermination; confiance |
Énergie psychologique |
Peur; apathie; manque de confiance; revers; fatigue; intimidation; résistance; conformité; manque de souci du changement |
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Personnes en bonne santé; renouvellement régulier; dotation et charge de travail appropriées et sécuritaires |
Énergie physique |
Stress; être surchargé de travail; déconnexion, épuisement |
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Apprentissage; possibilités de perfectionnement professionnel; objectif; concentration; défi |
Énergie intellectuelle |
Être surchargé de travail; manque de discipline; distractions; « réinventer la roue » |
SOURCE: Land et al., 2013.
Stratégies pour élever les domaines d’énergie
Nous décrivons des stratégies pour stimuler les cinq domaines d’énergie dans le tableau ci-dessous
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Domains of energy |
Suggested strategies to raise energy domain |
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Énergie sociale |
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Énergie spirituelle |
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Énergie psychologique |
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Énergie physique |
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Énergie intellectuelle |
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SOURCE: Land et al., 2013.
Voici un exemple d’une campagne utilisée pour augmenter l’énergie sociale afin de stimuler les équipes dans un projet de changement.
Partagé avec la permission de l’Hôpital Renfrew Victoria
Il peut également être utile de comprendre comment les cinq domaines d’énergie, lorsqu’ils sont en équilibre, peuvent aider les équipes de changement et les agents de changement à diriger efficacement les projets de changement, comme le montre le graphique ci-dessous (NHS Horizons, NHS England, 2011).
Accélérez votre succès : La phase du cycle d’action « Adapter les connaissances au contexte local » du cadre d’application des connaissances inclut une discussion des multiples facteurs contextuels et de leurs effets combinés sur l’adoption et la durabilité des connaissances. Les équipes de changement doivent être conscientes de ces facteurs et de la façon dont elles peuvent fonctionner ensemble pour favoriser ou entraver les efforts de changement; une compréhension des facteurs contextuels est essentielle à la réussite. Visitez Adapter les connaissances au contexte local | RNAO.ca pour plus de détails.
Étude de cas
Points à prendre en compte pour commencer
Pour commencer à évaluer la réceptivité au changement de votre milieu, y compris tous les multiples facteurs concomitants, votre équipe de changement et vous pouvez envisager les stratégies suivantes :
- Déterminez les domaines de force et les domaines où une attention supplémentaire est nécessaire. Cela aidera à créer le point de départ le plus solide possible pour un projet de changement.
- Examinez les efforts de changement antérieurs et les leçons retenues afin d’éclairer les points forts et les limites.
- Partagez vos idées avec d’autres pour entamer un dialogue sur le changement proposé. Écoutez attentivement les rétroactions, les préoccupations et la perception des autres à l’égard du changement. Cette idée peut être très puissante, car d’autres peuvent s’impliquer dans les premières phases du projet de changement.
- Efforcez-vous d’avoir les ressources nécessaires – à la fois tangibles et intangibles – à votre disposition.
- Partagez les approbations pour le changement avec d’autres dans les domaines publics, tels que les courriels groupés, les intranets ou les plateformes de médias sociaux. Cela peut accroître la sensibilisation et la crédibilité.
- Prenez le temps d’obtenir la rétroaction de ceux qui ne font pas partie de l’équipe de changement. En écoutant leurs idées et leurs préoccupations, et en étant ouvert à apporter des révisions à votre plan en fonction de ce qu’ils disent, vous pouvez retarder ou contrecarrer la résistance et les menaces à l’élan dans l’atteinte de vos objectifs.
- Engagez l’énergie des premiers adoptants précoces qui sont prêts à s’impliquer et qui ont confiance qu’avec le temps et l’élan, d’autres s’engageront également.
SOURCES : Land et al., 2013; Sustainable Improvement Team and the Horizons Team, 2018.
Lier cette condition préalable à d’autres composantes du cadre
Liens avec les phases du cycle d’action du cadre d’application des connaissances
La capacité de votre équipe de changement et la vôtre dans les actions pour le mouvement social peuvent être améliorées ou accélérées en ajoutant certaines des phases du cycle d’action du cadre d’application des connaissances, car les deux cadres sont complémentaires. En plus des deux exemples de liens décrits précédemment dans cette section, il peut y avoir de nombreux autres points de liaison entre les deux cadres. Voici trois exemples à prendre en considération :
- Cerner le problème : Une fois que la réceptivité au changement pour un intérêt commun ou un changement souhaité est reconnue, votre équipe de changement et vous pouvez utiliser la phase « Cerner le problème » du cadre d’AC pour définir clairement le ou les problèmes que vous souhaitez résoudre. Dans cette phase, vous pouvez effectuer une analyse des lacunes pour cerner les problèmes ou les pratiques qui peuvent être résolus dans votre environnement.
- Adapter les connaissances au contexte local : Une compréhension du contexte vous aidera à décider s’il existe une possibilité de changement. Pour vous assurer que le problème repéré peut être résolu de façon efficace, votre équipe de changement et vous devez tenir compte de facteurs contextuels tels que les suivants : 1. si la nature de la culture de leadership est officielle ou officieuse; 2. quelles ressources sont disponibles pour réaliser le changement; et 3. quels acteurs du milieu effectueront le changement ou seront touchés par lui?
- Évaluer les éléments facilitateurs et les obstacles : Inventorier et évaluer les éléments facilitateurs et les obstacles qui aideront le changement ou l’entraveront. Cela vous aidera, votre équipe de changement et vous, à décider s’il y a réceptivité au changement pour un intérêt commun ou un changement souhaité.
Pour plus de détails sur les liens dynamiques entre les éléments du cadre de référence de l’AMS les uns avec les autres et avec le cadre d’AC, consultez la section « Accélérez votre succès avec la boîte à outils de la Conduite du changement ».
Plus de ressources
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Nom de la ressource |
Description |
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Cette ressource décrit les avantages de la sécurité psychologique et la façon dont elle contribue à l’apprentissage et à l’innovation. Elle présente quelques étapes pour renforcer la sécurité psychologique, y compris la formulation du changement comme un problème d’apprentissage en période d’incertitude. |
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Building and aligning energy for change (Land, Hex, Bartlett, 2013) |
Cette ressource couvre les cinq types d’énergie. Elle couvre les tests conceptuels initiaux pour mesurer chaque type d’énergie, ainsi que les concepts connexes et la théorie. |
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From compliance to commitment: build energy for change (Land, Hex, Bevan and Hunt, 2014) |
Ce document de travail traite des domaines de l’énergie et de la façon d’utiliser une évaluation des cinq types d’énergie pour élever le niveau d’engagement envers le changement. |
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NHS Energy for change animation (NHS Horizons, NHS England, 2013) |
Cette vidéo sur le rôle et les effets de l’énergie montre comment l’énergie a le pouvoir d’alimenter le changement par les individus et les équipes, en tant que leaders unis par un objectif commun. |
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Ce livre et la présentation de Simon Sinek décrivent une approche du changement qui met l’accent sur le but d’une personne (ou la question « Pourquoi ? ») comme un moteur d’action. |
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