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Phases du modèle intégratif d'intervention en situation de crise

Le modèle suivant, en trois phases, intègre les travaux de Kanel (1999), de Hoff (1995, 2001) et d'autres théoriciens des crises.

Élaborer le rapport et maintenir le contact
Déterminer le problème
Examiner les mécanismes d'adaptation du client et négocier un plan d'action

1. Élaborer le rapport et maintenir le contact

Les aptitudes de rapport, de confiance et d'écoute active sont fondamentales pour l'élaboration de la relation thérapeutique. Les contacts avec une infirmière ou un infirmier qui sont ouverts à autrui, qui sont présents, qui s'abstiennent de tout jugement catégorique, qui sont respectueux et qui sont francs permettront au client de passer aux phases ultérieures du modèle de résolution des crises. (Pour en savoir plus sur le perfectionnement des aptitudes thérapeutiques, voir la Ligne directrice sur les pratiques exemplaires suivante : Registered Nurses Association of Ontario (2002b). Establishing Therapeutic Relationships.)
Il importe de maintenir un contact soutenu avec le client qui est en situation de crise.
Des aptitudes de communication thérapeutique sont nécessaires au succès de cette phase du modèle. Veillez à que le client se sente compris, accepté et appuyé. Les objectifs souhaités sont la reconnaissance et la validation des significations, des sentiments et de la perception de l'événement qui sont propres au client. Il faut toujours s'efforcer de faire en sorte que le client se sente compris (Registered Nurses Association of Ontario, 2002b).
Évitez les partis pris risqués qui sont fondés sur des renseignements qui ne relèvent d'aucun fait ou sur des stéréotypes.
Évitez de poser des questions avec le mot « pourquoi », car elles ont des connotations de reproche ou dénotent une attitude d'accusation, chose contreproductive du point de vue de la relation thérapeutique.
La communication verbale et la compréhension empreinte d'ouverture à autrui sont toujours les premiers recours pour décrisper la situation des clients fortement angoissés, quel que soit le degré de perturbation du client.

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2. Déterminer le problème

Il est essentiel de déterminer les raisons pour lesquelles le client demande de l'aide à ce moment. Une attention spécifique portée sur le problème immédiat permettra d'éviter que le client épuise son énergie d'adaptation si nécessaire en la consacrant à des questions accessoires.
Demandez des renseignements qui sont pertinents et qui contribuent à la compréhension de la nature de la crise : cela concerne souvent l'idée d'une perte (une perte de contrôle, une perte de sympathie, un ajustement contraint à un certain rôle, etc.). Une démarche mécanique ou axée sur une liste de vérification doit être évitée, car il ne s'agit pas d'une action thérapeutique. Au contraire, les renseignements doivent être recueillis d'une façon cohérente et bienveillante, en laissant au client le soin de prendre l'initiative autant que possible. Dans votre démarche, orientez-vous selon les besoins du client. (Voir la Ligne directrice sur les pratiques exemplaires suivante : Registered Nurses Association of Ontario (2002a), Client Centred Care.)
Le jugement et l'expertise cliniques sont mis à contribution pour obtenir des renseignements pertinents afin d'évaluer avec exactitude le problème et la situation de crise. Hoff (2001) suggère que l'évaluation doit porter sur les caractéristiques fonctionnelles du client (émotionnelles, cognitives et comportementales), notamment sur les antécédents d'adaptation aux événements stressants et traumatiques de la vie. Ne contestez pas la perception du client : cela ne ferait qu'aggraver sa frustration, etc.
Aidez le client à acquérir une compréhension de la crise et atténuez toute attitude d'auto-accusation chez le client en proposant des réflexions attentionnées sur l'événement ou le problème. Cela favorisera une perception plus réaliste de la crise chez le client.
Soyez direct, mais évitez toute attitude dirigeante.
Négociez et collaborez avec le client pour découvrir de nouvelles façons de réfléchir sur sa situation, de la percevoir et de l'évaluer, en faisant appel à des techniques de reformulation positive, à des énoncés responsabilisants, à des remarques formatrices et normalisatrices, à des énoncés de soutien, à la validation et à la réflexion (consultez l'Annexe A pour voir des exemples de formulation des questions).
Le fait de déterminer la perspective, la détresse subjective et les caractéristiques fonctionnelles actuelles et antérieures constitue la plus grande partie de cette phase du modèle. Les déficiences fonctionnelles comportementales, cognitives, sociales, académiques et professionnelles sont évaluées par rapport au niveau fonctionnel que le client avait avant la crise. Les examens de l'état mental (officiels ou non) sont particulièrement importants pour les personnes qui ont des antécédents de maladie mentale. Déterminez les problèmes juridiques et éthiques associés aux risques de suicide ou d'homicide, à la violence de tout type, à la toxicomanie et aux événements catalyseurs organiques ou physiologiques.

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3. Examiner les mécanismes d'adaptation du client et négocier un plan d'action

Après la réalisation du contact thérapeutique avec le client et la détermination de la crise, l'infirmière ou l'infirmier et le client peuvent examiner ensemble de nouvelles méthodes d'adaptation, lesquelles pourraient inclure de nouvelles façons de résoudre des problèmes et de prendre des décisions. Ces processus peuvent favoriser la croissance personnelle et la maîtrise de soi.
Encouragez les clients à envisager d'autres stratégies d'adaptation. Il est impératif de faire confiance aux clients pour élaborer leurs propres solutions : le fait d'intervenir sur une personne en situation de crise sans que celle-ci ne participe activement peut mener à l'échec (Hoff, 1995) et à un manque d'adhésion du client au processus de résolution de la crise.
Le plan doit être axé sur les problèmes, porter sur les problèmes immédiats qui ont directement contribué à la crise et tenir compte de la culture du client, de son niveau fonctionnel et de son engagement personnel vis-à-vis du processus de résolution de problème (Hoff, 1995).
Évitez les questions sur les régularités profondes liées à la personnalité du client ou sur les problèmes psychologiques sous-jacents. Si le client est pris d'une angoisse trop importante ou s'il est incapable de penser clairement ou de prendre une décision, l'infirmière ou l'infirmier adoptera temporairement un rôle plus actif. À cette étape, selon Hoff (1995), le client est autorisé à adopter une partie des fonctions du moi du conseiller jusqu'à ce que des aptitudes cognitives ou émotionnelles adéquates pour la résolution de problèmes soient restituées.
Si le client présente une forte émotivité, laissez-lui suffisamment de temps pour exprimer ses émotions. Si son comportement et ses pensées sont très perturbés, donnez-lui des instructions simples sur des gestes à poser. Cette approche est fondée sur la croyance intrinsèque en l'aptitude à s'aider soi-même une fois passé le sommet de la crise (Hoff, 1995). Les infirmières et les infirmiers doivent savoir déterminer le moment où ils doivent relâcher leur contrôle sur le client afin qu'il reprenne sa vie en charge. S'ils ont de l'expérience, une connaissance de soi et de la confiance en eux, ils pourront plus facilement y parvenir par le biais d'un processus de supervision clinique soutenue, qui a été décrit par Rolfe (1990).
Mobilisez les réseaux de soutien du client de manière à favoriser le renouvellement de l'adaptation grâce à des consultations spécialisées auprès de ressources communautaires appropriées. Incluez les proches du client dans la participation des interventions auprès de celui-ci, surtout si ces personnes sont susceptibles de constituer une ressource pour le client. Selon Hoff (1995), le plan doit évaluer si la famille ou les proches font partie du problème ou de la solution. L'infirmière ou l'infirmier, en collaboration avec le client (seul ou avec sa famille), peut également proposer d'autres possibilités pour faciliter la résolution de la crise.
Le plan doit être réaliste, circonscrit dans le temps, spécifique et souple. Le client doit savoir quelles actions spécifiques auront lieu à tel ou tel moment ou lieu convenu. Cette structure rendra possible des changements graduels dans la vie du client et rehaussera l'espoir et les efforts d'adaptation.
Le suivi est un volet essentiel des pratiques exemplaires d'intervention en situation de crise. Il s'agit de vérifier si les stratégies d'adaptation du client sont efficaces et si elles renforcent le soutien conformément aux besoins du client et d'évaluer les résultats de la résolution de la crise. Les professionnels qui viennent en aide au client tout au long de l'événement de crise sont les mieux placés pour planifier et organiser ce suivi.
Voici certains points à prendre en compte pendant la phase de suivi :
- Le client a-t-il suivi le plan de crise et quels ont été ses résultats?
- Le client a-t-il un plan pour atteindre ses objectifs par d'autres moyens?
- Le client a-t-il besoin de liens supplémentaires ou différents avec les ressources et le soutien que lui offre sa collectivité?

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